此海尔已非彼海尔

2019.07.19

文 | 王家骢

2019年7月18日，一群德鲁克管理思想的追随者走访了海尔。希望通过走访了解海尔实践德鲁克的成果，并引发自己的反思。

随后一位德友写了一点心得发布在朋友圈。

她的感受是：真实的海尔与自己认知的海尔已经完全不同。

的确，此海尔已非彼海尔。

对海尔的认知，大多数人依然停留在十几年前的水平上。这一也足以证明德鲁克先生说过的一句话“昨天的知识是今天无知的象征”。（yesterday’sknowledge is today’s ignorance)

今天的海尔已经不再是传统的制造企业，而成为了真正的物联网，智慧生活的平台。

海尔的产品从家电到厨房用具，从冰箱到冰箱里的食物，从婴儿到老人，从起居到出行，已经把人的生活连成一个网。

海尔官网对自己的定义是：

可以说，海尔已经初步完成了从工业时代的企业到知识时代的平台到华丽转身。

要实现这一伟大的工程，需要有伟大的格局。而这种格局只有中国文化可以支撑。没有中国文化底蕴的人不仅做不到，甚至看不懂海尔在做什么。

海尔在尝试解决什么问题？

第一，海尔在努力解决金字塔结构带来的组织管理问题。

科层制一直被人们诟病，但是没有人提出有效的解决方法。在这种结构中，人们痛苦似乎也无奈。但是海尔不甘于此种痛苦，他们在做大胆的尝试。尽管海尔自己也承认还没有完全成功，但是他们走在了正确的道路上。

现代管理之父德鲁克认为，未开的组织将是自组织、自管理。员工根据企业的使命执行自己的目标。

让每个人都成为自己的CEO，这充分体现了德鲁克所说的自组织、自我管理的思想。

自我管理、自我激励，不靠“社会救赎”，而是人人自救，不仅是未来企业管理的路线，也是社会的不争现实。

第二，海尔试图将“计划与执行”重新合在一起。

工业时代，决策与执行是割裂开来的。高层决策，基层实施。基层人员不需要知道为什么要如此做，更不知道该做什么。他们只需要知道如何做即可。换句话说，他们不需要THINK。

然而，人不可能不think。知识工作者的工作之一，甚至是首要任务就是think。不让他想，不允许他独立思考，他会觉得不爽。一个感觉不爽的人不仅不会创造，他会怠工，甚至破坏。

将独立思考的权力还给员工，（注意，不是授权，因为思考的权力本来就属于员工）是“人单合一”解决的第二个问题。

第三，中国企业要走向世界，必须利用全球的人才资源。

中国已经与世界连为一体，要做到“世界人才为我所用，中国人才为世界所用”，这就需要大格局，大平台。互联网提供的方便。

德鲁克认为管理的本质是调动人的善意，即那个创造力。

海尔的创新恰恰结合了中国传统文化对人性、人心的认知。

中国古人对人与人心的认知，可以用以下几张图来表达。从图中也可以看到东西方对人性和人心认知的差异。

第四，海尔已经开始做大多人想做但不知道如何做的事情，就是管理“知识出口”。以前我们都在进口管理思想。如果说华为实现的是技术出口，海尔做到的是知识出口。

世界是一个多元化的世界

海尔展厅中有一副水果蔬菜沙拉的图片。这张图充分显示了海尔国际化、多元化的思维。在这个沙拉盆中，每一种水果或蔬菜都保持自身独立的特点，但它们又是一体。这个平台不是搅拌机或打汁机。搅拌机或打汁机，虽为一体，但各自失去了本色。

多元化的世界好像一盆蔬菜或水果沙拉。它最符合互联网、全球化的时代。

这句话最能反应海尔管理模式的核心。

当然，我必须强调“人单合一”不是唯一正确模式，也不是所有企业都能够或必须模仿的模式。

它只是一个案例，提醒大家管理模式可以也必须多元化。只有找到适合自己的模式才是成功的模式。

PS：海尔的实践都在颠覆以往对管理的假设。海尔的创新不是科学技术的创新，而是一种社会创新。（管理的错误假设可参见《21世纪的管理挑战》）

社会创新，从某种意义上说，极困难，但更重要、更需要企业家精神的创新。

建设一个功能社会，让员工有“身份和功能”（status and function）是企业的社会责任。海尔恰恰在承担这个“社会责任”