读懂《管理的实践》（三十四）经济层面的激励

2016.12.01

文｜王家骢

如果你只有时间读一本管理的书，那就去读《管理的实践》。如果你觉得阅读、理解有困难，那我帮你读懂《管理的实践》。

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原本计划昨天分享第二十四章的内容，因为看到大家对网上投票与抢红包之间的关系比较感兴趣，所以临时动议改了议程。

也许昨天讨论的话题与今天的内容也有点关系。

《实践》的第四部分，从第十九到二十六章，讲的都与员工激励有关。第二十四章的标题是“经济层面”，一看这个标题就可以知道识有关物质激励的内容。

凡是在企业做管理的人都知道，员工激励，特别是现代员工激励是一大难题。年轻人，尤其是90后，多少给人有点“油盐不进”的感觉。“胡萝卜加大棒”（威逼利诱）的激励方式已经变得越来越无效。

如何激发员工的工作热情？“发奖金”、“涨工资”，也许有人会如是说。但是我们在以前说过，物质激励，特别是金钱，不是正面激励。它是基于人性的“贪婪”，起码是基于人的“物质欲望”。物质欲望无止境，越激发就越强烈，欲望越多。有人说欲望是万恶之源，虽说有些过激，但足以说明，物质激励尤其负面影响。员工想要的不是“多点”，而是“再多点”。(More vs much more)

物质激励是来自外在的激励。外在激励的效果是暂时的，一旦外在刺激条件消失，行为又回到了原点。或者说只有外在刺激才能带来内在的反应，有刺激才能有行动，没有刺激就没有行动。巴甫洛夫的条件反射试验证明动物的行为大多是受外界条件刺激的，它的行为是被动的。人毕竟是高级动物，他还有自己的主观能动性。员工的激励应该方法主观能动性一面。

彼得德鲁克指出“金钱报酬不是重要的激励员工的手段”，再好的经济奖励也不是责任感的替代品。当然非物质激励并不能弥补经济激励缺失带来的不满。物质与精神层面的激励都是必要的。

要想有效解决员工激励的问题，必须了解人性的特点。对于人性的研究，彼得德鲁克早在三十年代就已经完成，并构成了其管理学的心理学基础。大家可以参考《经济人的末日》。

人不是纯物质的，也非纯精神的，他是物质与精神的综合体。马斯洛的需求层次理论告诉我们物质需求或激励是低层次的，自我实现，精神需求是高层次的。只有低层次的需求被满足之后，高层次的需求才会凸现出来。

中国人，特别是梁漱溟先生，则将人划分为人身和人心。我们可以看看“人”字的写法，一撇、一捺。一撇，代表人身，一捺，代表人心。人是先有人身后有人心。身心健康，说的是身在前，心在后。但是一捺是人字的支撑。没有这一捺，人立不起来。人心是人的支撑。

人身是物质的，人心是精神的。人身的需求，物质需求，如衣食住行，被满足之后，人心的问题才会暴露出来。

现代企业中，大部分员工的基本生活问题已经得到解决。虽说还没有做到居者有其屋，起码做到了居有定所。虽不是腰缠万贯，也不至于hand to mouth。失去工作虽然令人不愉快，也不是一种灾难。因此经济激励的影响力必然降低。

员工不仅可以被动离职，更可以主动离职。企业需要保持一个相对稳定的员工队伍。如此做，不仅是劳动成本的原因，更是知识的积累使然。员工频繁流失是企业利润的黑洞，知识积累需要时间。更重要的是知识保存在个体的大脑中，而不是企业的电脑里。一个走掉，会带走这些知识。新来的人要重新积累知识。

技术变化也使得掌握一门技术有待时日，任何技术都是熟练工种。只有稳定的员工队伍才能提高工作效率和效能。

然而现代员工属于知识工作者，他们拥有生产资料及生产工具。其生产资料是他掌握的专业知识，其生产工具是他使用知识的能力。社会上又提供多种选择。留住员工是激励员工的一部分。

企业如何激励员工，留住员工？

经济层面的激励措施之一是利润共享。股权激励似乎也是一个比较流行的做法。但是，以西方一百多年的尝试结果看，这种激励的效果难以令人兴奋。

持有公司的股票并不能改变员工的劳动态度，也很难让他觉得自己是企业的主人。五十年代的人民公社就是一个典型的例子。

如果物质激励无法满足激励的需求，企业该怎么办？

彼得德鲁克建议，首先，要改变员工对利润的态度。要让他们看到利润不仅对企业好，也对员工有利。利润不是企业剥削员工的“剩余价值”，而是企业可持续发展的保证金。企业要有足够的保证金。利润留成不是太高了，而是太低了。在成本，特别是资金成本高企不下时，企业应该提高利润留成，而非将利润分光、吃光。

其次，激励员工要强调责任感。不仅对企业负责也要自己负责。员工在企业中的最大利益不是股票，利润分成，而是这份工作。这份工作不仅是他的经济收入，更是他的身份象征，成就感的来源。为企业贡献是自己的一份责任。