培训最大的受益者是“自己”

2017.05.15

文｜王家骢

中国人说“教学相长”，西方人说“一人教，二人学”，都是说教与学是相互的。

每次出来讲课，特别是讲彼得德鲁克的管理，我得到总比给学员的多。

例如。前天在西安上课，就让我感悟到更多东西。趁着记忆犹新，与大家做个分享。

这些感悟解决了我多年的困惑，如为什么我们觉得彼得德鲁克管理思想不落地，以及如何使用彼得德鲁克提出方法。

感悟之一，彼得德鲁克说，管理不仅仅是商业管理，而是组织管理。管理不是做生意。我们知道，会做买卖的未必会管理，会做管理的未必一定会做生意。没有学习过管理理论的人买卖可以做的很好，例如路边的小贩，她未必知道MBO，更不了解ROE，ROI，KPI，但是生意照样很红火。她知道自己是否赚到钱，是否有盈余。

彼得德鲁克曾经讲过一个故事。爷爷是一家大型百货商场的创始人，从一个小店开始做起，最后有了该城市最高的大楼，一家知名的百货店。

这个人是Uncle Henry。他的孙子在著名大学获得了MBA学位，加入家族企业，雄心勃勃，要锐意改革。他拿着账本跟他的爷爷说您都不知道自己赚了多少钱，利润率有多少，所以应该加强各式各样的“管理”。

于是爷爷要给孙子上一课，他说我告诉你什么是利润，他带着孙子从百货大楼五层，一层一层的介绍自己的生意，最后走到地下室，掀开一大摞布匹，露出一块石头，然后对孙子说，这块石头以上的所有东西都是利润！

彼得德鲁克说，他在给MBA学生讲这个故事时，绝大多数人都没有听懂。利润不是简单的账面资金，而是资产是否保值和增值。

一个人不需要那么多管理理论，也可以是很成功生意人。反过来说，会管理的人不一定要做生意。但这不妨碍他是一位杰出的管理人才。例如，原清华校长梅贻琦。

清华大学的前身只是一个留学预备培训学校。但是在梅贻琦校长的管理下，用了短短十几年的时间，这其中还有八年的抗战，把清华建设成了全国一流的大学。足显梅校长的管理才华。

从这两个案例中，我们可以学到什么？

感悟之二，掌握了彼得德鲁克的管理理念，加上教练技术，研习彼得德鲁克管理的人可以帮助企业治疗疑难杂症。

彼得德鲁克实际上是最伟大的教练。他的工作只是提问题。一次一位CEO实在有点不耐烦彼得德鲁克总是提问题，于是说，你问了那么多问题，难道就不能给我一点建议？彼得德鲁克回答说“我的工作是问问题，你的工作是提供答案”（It my job to ask questions, it is your job to provide answers）

前天讲课之后，我就有机会实践了一次，效果非常好。

这是一家规模不算大的运输公司，公司大约有120台运输车辆。公司高层管理者为无法激励司机感到头疼，该公司高管课后问了一个十分具体的问题：如何激励司机，让他们多挣钱，多跑几趟车，多做一点生意。

司机平均工资6000元一个月，在当地不算高，但也不低。有些员工是开着自己的车来上班的。似乎钱对他们不是个问题。如何激励这些司机？公司也不缺生意，因为招不到司机，或司机一天原本可以跑十次，但是他们只跑八次。眼看着丢失很多生意，管理层十分着急。

请问各位，你有什么好的建议？

我的问题是：管理层到底在担心什么问题？他们应该如何思考这个问题？我在一开始也没有答案。但是问了几轮问题之后，这位管理者说他似乎找到了答案。

大家思考一下。

有人说，解雇这些“钱不是问题”的员工，代之以有一定生活压力的员工，想要努力挣钱的员工。

现在的问题是招不到司机，因为要有大货车本子才可以胜任。

你会如何处理这个问题

还有人说，不存在招不到人，只是价格在当地属于一般，貌似就是大锅饭性质，平均绩效。

不是，他们是一家民企，似乎不存在大锅饭的问题。

民营很多大锅饭的。

这是我们的假设。

有人建议，司机上班也很累，钱的激励已经不起作用了。可以和司机师傅个人谈谈。

谈过的，管理层每个月都与他们谈。

面对这类问题，我们需要记住彼得德鲁克的一句话：好的问题比好的答案更重要。另外一句话是：一切问题都是症状。教练技术告诉我们：不要聚焦在问题上，而是聚焦在问题的持有人身上，也就是说他为什么认为这些事是个问题。

继续给大家补充一些信息，这些都是在我发问之后获得的信息。

公司大约在三年前进入运输行业，与以前的直营业务关系不大。几个合伙人投资五千万成立的这家公司。目前公司盈利状况还算理想，虽然没有前两年那样暴利。公司属于重资产，车辆都是自有资金购买的，其他竞争对手（共31家）有些属于“轻资产”，车辆是靠“入伙制”，因此运营成本比较低。公司排行在前三，与头名市场份额相差5%左右。

由于行业特点，运输车辆不可能转去做其他类的运输。

未来三年，西安在“一带一路”的大背景下，会有很多工程，但是也要求公司加大投入，这样可能造成人财物的紧张。

综合这些背景信息，大家认为该公司面临的真正问题是什么？

这个问题不是如何激励员工的问题而是一个决策的问题：继续做下去还是退出？如何选择？

于是我亮出彼得德鲁克的“杀手锏”，问了对方两个问题。问完之后对方说，我现在明白了。我的两个问题是什么呢？

这两个问题很简单，但超级有力量，教练不是强调要问“强有力的问题”吗？看看什么叫强有力的问题。

我的第一个问题是：如果三年前你就知道了今天所知到的这些信息，你会不会进入这个行业？

对方说“我肯定不会”。

然后我又问，现在你打算怎么办？

他回答说“我有点明白了”。

如果按照惯用的方法，就会紧盯着如何提高员工士气不放松，那可真是“头痛医头，脚痛医脚”了。