左手德鲁克，右手韦尔奇，读《商业的本质》（四）

2017.05.26

文 | 王家骢

如何面对失败是第二章“越搓越强”的主题。

佛说“诸行无常”，孔子曰：“逝者如斯夫，不舍昼夜”，古希腊哲学家赫拉克利特说“人不能两次踏进同一条河流”，这些话都告诉我们，变化是唯一的永恒。企业的经营环境不会永远一帆风顺。潮起潮落，胜败输赢是企业经营的常态。

虽然我们说管理要“治未病”，治未病，就是不要让危机爆发，避免到时候措手不及。人吃五谷杂粮，总会有个头疼脑热，应对“已病”也就在所难免。

现实中，企业会遇到一些“已病”，遇到一些危机，一些急难杂症。遇到这种情况时管理者该如何？

变化总是潜移默化，鲜为人知的。管理者必须有敏感度，能够看到变化的趋势。注意我们在这里不是说看到变化，而是看到变化的趋势。变化的趋势是已发而未爆发的变化。韦尔奇说“公司之所以遭到创伤，是因为我们事前没有做好充分的应对准备，我们没有看到某个问题正在悄然向我们走来。”谷歌公司创始人拉里·佩奇也说：“在我看来，导致公司失败的最主要因素是他们自己错失了未来”。

今天要讲的不是如何“感知正在生成的未来”，也不是如何培养自己的洞察力。关于这部分的内容大家可以参考“管理者的底层思维”中《易经》以及《U型理论》和《U型变革》的介绍。

这一章节的重点在“治已病”。所谓治已病就是补救。韦尔奇给出了六条补救建议。

1）直面创伤

2）留住优秀人才

3）基于数据认真分析影响成本业绩与增长的因素

4）重述你的战略流程

5）根据现实检查你公司的社会架构

6）不做无谓的担忧

这六条看起来简单，实施起来并不容易。越简单的事情越难做好。有必要逐条做些解释。

直面创伤

作者在书的开篇就说过没有人喜欢失败，每个人都希望赢。因为失败带来的是思想涣散、惊恐不安、郁闷沮丧。不喜欢不代表事情不会发生。失败也不可避免。欧美人有一句口头禅“shit happens”，“倒霉的事终究会出现”。

遇到这种“倒霉”的事情，请不要问“我为什么这么倒霉？” 问这一类的问题只能让你更郁闷、更沮丧。因为这类问题没有答案。当你问了一大堆没有答案的问题时，你会觉得自己更加无能为力。

面对创伤或失败最佳的方案是坦诚。领导者要有胆识直面真相，并有勇气将真相告诉所有人。有些时候真相令人伤心，但真相也可以重新点燃员工的激情。

很久以前，我曾经看到过一篇文章。某公司在一个小镇的工厂一直亏损。经过再三考虑，董事会决定关闭这家工厂，并派一名经理去执行这项艰巨的任务。该经理到了小镇之后，发现这家工厂是小镇唯一的雇主。如果关掉工厂，将有大批人员失业，整个小镇将失去唯一的工作来源。这些工人也很难再找到其他的工作。

他把所有工人召集在一起，准备宣布公司的决定。从工人的眼神中，可以看到他们的绝望、无助，甚至愤怒。同时他也感受到这些人还抱有一丝希望，希望公司不要关掉工厂。就在那一瞬间他决定直面创伤，告诉所有人真相。

“今天我来是要告诉大家一个真相”，经理开始说到。现场一片寂静，有些人低下头，准备接受最坏的消息。“公司让我来是要关掉这家工厂”，虽然早有心理准备，工人还是一阵骚动。“但是”，经理接着说，“我不准备执行这项命令。凭借我们的人员，机器设备，相信我们完全可以生产出优质的产品。”现场一片沉寂，没有人相信发生了什么。几十秒后，突然爆发出雷鸣般的掌声。“我对大家有一个要求，需要大家的配合，做出必要的变革，不知道你们是否同意？”

后来发生了什么，大家可以去想象。两年后，这家工厂成为公司最赚钱的工厂之一。

上面这个故事也证实了韦尔奇所说的“留住人才和基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素”。

经济不景气，企业面临财务困难时，最容易做的就是裁员。那些能力强的员工实际上最不担心找不到工作。他们的离职可能是企业最大的资源流失。越是困难时，越要留住最好的员工。

企业在面临经营不善时，需要重新梳理自己的战略。战略要从市场分析开始。

大多数企业将这些流程做得非常复杂，而韦尔奇将其简化为五张幻灯片。

第一张幻灯片是知彼知己，做“竞技场”的分析。这张幻灯片要回答的问题包括：竞争对手是谁？他们的市场份额有多大？他们的优、劣势等。

第二张幻灯片要分析竞争对手最近的活动。第三张幻灯片要分析自己在过去一年中的状况。

第四张幻灯片分析潜在的变量。对于现代企业来说，他们还要分析那些潜在的竞争对手。彼得德鲁克在《创新与企业家精神》一书中提醒说，颠覆传统行业的技术往往来自不相关的行业。

传统汽车制造业最大的威胁不是来自其他汽车制造商，而是来自谷歌。无人驾驶技术将颠覆传统汽车制造业。谷歌掌握的核心技术不是企业车设计，而是卫星定位。

最后一张幻灯片要分析自己的优势。

“竞技场”分析就这么简单，五张幻灯片。这就是“大道至简”。对于管理者来说将事情搞得越来越复杂不难，难的是如何将复杂的事情变得简单！

很多企业的失败往往不是在败在战略上，而是败在组织结构上。

彼得德鲁克说“结构跟随战略”（structure follow strategy）。韦尔奇也说“太多的公司之所以仍然经常遭到创伤，是因为他们的组织结构图没有与时俱进”。太多的公司的组织结构图不符合现实需要。

IBM就是明显的案例。IBM是一家老牌的IT公司，几年前它开始进军云计算，人工智能等业务。这个战略可以说是把握住了机会。

自2014年开始，巴菲特开始收集IBM的股票，最高时曾持有近10%的股份。今年三月，巴菲特减持了近三成的股份。有人问巴菲特为什么要减持IBM的股票？巴菲特回答说，该公司的战略领先十年，但是商业模式则落后一百年！可见IBM的问题不在战略，而是组织结构与战略不符。

你的公司是否也存在同样的问题呢？

明天我们讲第三章：“增长是王道”。