左手德鲁克，右手韦尔奇，读《商业的本质》（五）

2017.05.27

文 | 王家骢

前两章讲的了“让痛苦烟消云散”和“越挫越强”。

员工的焦虑与痛苦不是不知道做什么和怎么做，而是没有结果。衡量结果的因素很多，包括员工是否有成就感和成长的机会。依照韦尔奇的看法，消除工作中的焦虑，激励员工是商业管理的第一步。激励员工的最佳做法就是让企业增长。只有增长型的企业才能够为员工提供机会，才能够有成就感。增长也是良好管理的结果。

韦尔奇说：“增长是各个类型、各种规模的企业的灵丹妙药。研发出一种新产品，推出一种新服务，开发了新的大客户，都是人们希望看到的结果，都会令人激动不已。”

在过去几十年里，中国企业经历了快速增长的阶段。不过好景不长，诸事皆变，依靠水涨船高、利用各种红利的增长模式已经终结。然而，企业不可能停滞不前，必须增长。“增长是王道”。

在三大红利用尽之后，企业靠什么增长规模，提高利润？所谓三大红利，即人口红利、资源红利、政策红利，还可以再加上效率红利。依靠降低成本增加效益已经遇到极限。企业该怎么办？

彼得德鲁克在《创新与企业家精神》一书中说，过去经济的发展依靠的是“管理”，未来经济的增长需要“企业家创新”，未来的企业管理一定是“企业家的管理”（entrepreneurial management)。

“增长是王道”这一章的核心是企业家管理。继续读这一章内容之前，请回顾第一章和第二章的内容。

为了有效地促进公司业绩的增长，韦尔奇提供了六个工具。（“六”似乎是韦尔奇非常喜欢的数字，六个西格玛，六项补救措施，这里又给了六个工具）。

六个工具分别是：

1）为公司注入新鲜血液

2）要集中资源，不要分散资源

3）重新定义创新，让每个人参与其中

4）利用最优秀的人才实现增长计划

5）为员工提供合理的薪酬

6）通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人

看到“为公司注入新鲜血液”，有些人立刻担心是否要裁人。虽然有时候裁员是必要的，这么做未必是最佳的选择，你可能会错误的裁掉那些最有才能的人。

“为公司注入新鲜血液”除了引进新人之外，更多的是要求每一个人从一种全新的角度看公司，看自己的业务。

如何让每个人重新看待自己的业务？虽然韦尔奇没有说，但是我们依然可以从彼得德鲁克那里得到答案。彼得德鲁克的真正的经典三问：我们的业务是什么？将会成为什么？应该是什么？就是帮助每个人重新定义公司，重新编写故事，重新制定使命与愿景。

有时候“将自己裁掉”也是一种重新定义公司的方法。非常必要。英特尔的两位创始人摩尔和格鲁夫就曾经将自己“解聘”。

先讲段趣闻。在刚创立新公司时，高登·摩尔与罗伯特·诺伊斯想要将新公司命名为“摩尔·诺宜斯”（Moore Noyce）。不过这个名称却像是“more noise”（更多的噪音），不太适合用于电子公司。在决定以INTegrated ELectronics的前缀组成的“Intel”之前，大约有一年的时间他们使用“NM电子”来做公司名称。当时Intel的品牌已经被一家连锁旅馆注册，所以当时他们就买下Intel商标才成为现今的Intel公司。（来自百度）

英特尔早期以做存储器起家，因为竞争过于激烈公司计划转型生产电脑微处理器（micro-processer)。这是一个全新的领域。两位创始人犹豫不决。最终其中一个人问道：“如果是一位新来的CEO，他会怎么做？” 于是两个人不约而同的拿起西装，走出公司大门，在门外转了一圈，又重新回到了自己的办公室，好像是新聘用的管理者。这种角色的转变让他们迅速地做出了选择。这一决策奠定了英特尔近30年市场领先的地位。

有时候把自己“开掉”可以给你带来新视角。

第二、第三、第四等工具相辅相成，都要求管理者学会合理分配资源，集中精力打歼灭战。企业家管理就是要把有限的资源从低产出转向高产出的机会。这就需要每一个人都能够创新。

企业的资源，无论是人财物，永远是有限的，而企业的需求是无限的。用有限的资金做有影响的事情，加拿大西捷航空公司的创新案例值得每个学习和借鉴。

西捷航空的空乘人员用了几万加元的预算，创造出了点击率超过3600万奇迹。

重新定义创新

做企业家管理时，很有必要重新定义什么是创新。很多人认为创新是天才的事儿，是灵光乍现，创新一定要惊天动地。没有比这种想法更限制创新了。

企业的创新战略可以有几种，如重大技术创新，这种战略风险大，回报率也高。如当年小华生曾经将IBM全部家当赌在一个新技术上。后来一举成功。沃尔玛当年花费几十亿美金发射自己的通讯卫星等，都属于这一类的创新。这就是彼得德鲁克所说的“孤注一掷”。另外的创新模式则是“循序渐进”。

韦尔奇似乎更喜欢后者。他在书中提醒“在商业领域，最好将创新定义为每个人都可以做到的'渐进式改进'，只有这样才，最有可能实现创新。”

中国著名教育家陶行知先生说过“人人是创新之人，处处是创新之地，天天是创新之时”，也是这个意思。首先让每个人意识到创新并非高不可攀。建立起信心，然后再做大的突破。

有一点需要提醒各位，《商业的本质》是韦尔奇对个人经验的总结。他的经验未必能够复制。而且他的经验是基于20年前的管理，与当今的商业环境未必完全匹配。

我个人认为，最佳的关于企业家管理的著作，还是彼得德鲁克的《创新与企业家精神》。

韦尔奇给出的最后两个工具是“为员工提供合理的薪酬”和“拉拢那些抵制增长计划的人”。

提供合理的薪酬似乎是常识，在这里不做详细讨论。我想就最后一个工具多说两句。

在任何一家企业，抵制创新的人，通常都是元老级的人物，甚至是对公司曾经做出过重大贡献的人。他们是公司的既得利益者。创新，是要求他们打破自己亲手建立起的制度，这需要很大的勇气，他们要有勇气做出自我否定。不是每一个人都能够做到。

作为企业的管理者，首先要能够理解这些人抵制变革的情绪。要慢慢地做他们的思想工作。对于这些人，除了有耐心之外，还要表现出来“狠”。中国历史上皇帝处理那些开国元勋的案例可以作为参考。

对于公司的元老来说，我也有一点点建议。不要做变革的绊脚石，学学历史上的张良、范蠡。功成事遂后，要做到激流勇退。全身而退是一种大智慧。

做管理也要懂得一点政治。