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左手德鲁克,右手韦尔奇,读《商业的本质》(六)



左手德鲁克,右手韦尔奇,读《商业的本质》(六)

 

2017.05.31

 

文 | 王家骢

 

原本不打算详细解读第四“全球化”和第五章“财务”这两个话题。考虑到中国企业的现状,我认为不仅有必要讲,而且要详细的讲。

 

读彼得德鲁克或韦尔奇这些人写的书,有一条要牢牢记住他们都是从大公司的角度讨论管理。彼得德鲁克的第一本管理著作《公司的概念》,其研究对象是通用汽车,也是当时全球最大的制造公司。韦尔奇曾经管理的企业 - 通用电气 - 是最大的综合制造公司。

 

管理这些企业需要有大格局、大视野。他们考虑的问题也更国际化。而中国,起码我们能够培训的企业,更多的是中小企业,甚至是小微企业,很容易给他们一种错觉,认为这里讲的都是大公司的事儿,与我没有关系。事实并非如此。

 

通用汽车、通用电气一开始也不是现在这个规模,也是从小成长到工业巨人。他们成功的经验值得借鉴。彼得德鲁克的钢琴老师曾经对他说,也许你不能够像莫扎特那样熟练地弹钢琴,但是你没有理由不像他那样熟悉琴键与音阶。也许我们的企业不会做到GM、GE那种规模,但是我们没有理由不学习他们的管理思维。

 

随着中国劳动成本的上升,部分制造商开始将工厂搬到海外。如果真的这样做,及早培养人才、制定战略、分析风险、熟悉当地的风俗与法律就十分关键。企业不可能等到需要用人时,才临时抱佛脚。清末民初的晋商乔致庸曾经说:“试玉需烧三月满,辩才需待七年期”。培养人才需要时间。

 

虽然中国企业大都数还没有机会全球化,但是很多人是在全球化的公司打工。特别是我们群里有相当一部分人服务于外企。对于这部分人来说,第四章的内容也十分重要。起码它可以帮助他们看到自己的短板或不足。

 

我的观察告诉我,中国外企的经理之所以很难出类拔萃,走到外企最高管理层,很重要的原因是因为缺乏一种精神,那种“企业家精神”,更缺乏洞察力。

 

全球化战略由高层决定,中高层人员执行。韦尔奇认为全球化要成功有两个先决条件:一)互利共赢;二)长期规划。二者缺一不可。

 

当企业决定走国际化路线时,必须三思后而行。全球化是长期战略,“开弓没有回头箭”。必须将几个因素考虑周全。

 

1)我们的战略是互利共赢吗?

 

任何短线行为,希望捞一把就走,或者以掠夺当地资源为首要目标的国际化战略注定要失败。

 

赢得国际市场可以依靠两种优势,一个是革命性的技术,另外是品牌的强大。从目前来看中国绝大多数的企业还不具备这些优势。千万不要被所谓的国家政策或专家的建议冲昏头脑。例如,“一带一路”是国家的大战略,未必是所有中、小企业的机会。当然这并非说中小企业不可以“傍大款”,辅助那些财大气粗的企业走国际化的道路。

 

企业走国际化无非有两个目的:一是扩大市场范围,二是降低生产成本。

 

在试图降低生产成本时,“不要再想着如何压榨你外国的合作伙伴,在1985年的时候或许可以这么做,今天还是忘掉这种做法吧!” 韦尔奇警告说。如果合作伙伴无利可图,他将无法持续与你合作,或者他被逼倒闭或者偷工减料。两种现象都不是我们希望看到的。

 

2)如何挑选外派人员?

 

战略决定以后,干部就成为了首要因素。应该挑选什么样的人派到海外市场?这些人应该具备哪些基本条件?吃苦耐劳,语言过关,谈判技巧,能够轻松的融入本土文化,这些都是大家知道的基本条件。这些条件可以通过培训来满足,但是需要时间。不要指望三个月集训可以解决问题。

 

还有一条鲜为人知,起码没有得到足够的重视,就是外派人员要有足够的“洞察力”。

 

韦尔奇说“很多人都拥有宝贵的技能和能力,但太多的人缺乏洞察力……洞察力是外派人员应该具备的一个最重要的素质”。缺乏洞察力,没有想象力,机会在眼前也将错过。

 

洞察力就是良好的判断力,同时包括商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。“外派人员要有能力、有自信地知道何时推荐公司的意志和行为方式,知道何时保持克制,以尊重当地的习俗和道德观念。”

 

Bata鞋业是加拿大著名的鞋子制造商。有一年Bata的创始人派一名销售人员到非洲考察当地的市场。该销售人员下了飞机,在当地走了一圈,看到当地人都打着赤脚。于是他发了一封电报,“我们的鞋子在这里没有市场因为这里的人从来不穿鞋”。

 

Bata完全不能相信这封电报提供的信息。于是,他又派了第二名销售员去到非洲。销售员下了飞机以后,深入到农村观察当地人的生活。他发现这些人脚上有被各种树枝、石子刺破的痕迹,有些人的脚因为没有鞋子固定,已经变形。他发回了第二封电报。电报是这样说“赶紧发货到非洲,这里的人从来没有穿过鞋,他们的脚上长满了老茧,急需鞋子来保护他们的脚。”至今在非洲鞋子名称叫“Bata”。这个故事告诉我们,不同的商业敏感度带来不同的结果。

 

文化敏感度度非常重要。有这样一个小故事。

 

被一家可乐公司派往中东开拓市场的销售员垂头丧气的回来了。销售员解释说:“我制做海报时非常自信,那里的人不知道可乐,我以为能够轻松占领市场,但我不会讲阿拉伯语,于是用三幅画介绍我们的饮料。第一幅是一个人在沙漠上爬行,气喘吁吁;第二幅是那个人喝了可乐;第三副画是那人精神焕发。制作好海报后,我就四处张贴。”他的朋友说:“应该效果不错吧。”

 

销售员说:“我不会阿拉伯语也就罢了,没想到阿拉伯人看书是从右往左看的!”

 

3)国际化要考虑哪些风险?

 

任何海外扩张都有风险,财务风险、竞争风险、法律风险、道德风险等等,等等。最大的风险恐怕还是属于法律与道德风险。

 

在海外市场,应该合法经营还是合理经营?是遵守法理还是情理?在某个国家合情合理的事情,换了一个政治环境是否依然正确?

 

我们在介绍《梁漱溟先生讲孔孟》时曾经说到,管理是遵守“物理”还是“情理”(伦理)?物理是客观的,情理是主观的。在那段论述中我们建议管理要依靠情侣或伦理。物理针对事,情理针对人。

 

也许有人会问,在海外经营中到底是应该依靠什么理呢?例如,要不要给回扣,甚至贿赂。这是一个非常难判断的问题。

 

在日趋法治的大环境下,把经营看作是一件事,我们的建议是要尊重当地的法律,即要尊重客观物理。

 

韦尔奇在书中给出的建议是“如果其他国家的规定没有美国规定那么严格,你也必须从严要求自己在遵守当地规定的同时,还要遵守较为严格的美国规定。” 尊重当地的法律也许会增加成本甚至丢失机会。但是与公司的声誉相比较,这只是一个小小机会成本。

 

巴菲特曾经说,建立起一家公司的声誉需要几十年的时间,但只需要10分钟毁掉它。哪个成本更高显而易见。

 

韦尔奇也在书中引用了文迪·邦加的一句话“只需要一个错误,就足以毁灭用数十年年精心打造的道德操守方面的声誉”。在西方,社会是十分看重道德操守的。

 

彼得德鲁克也曾经讲过一个故事。

 

在日本,政府官员退休后的收入十分微薄,不足以支撑他们的开销。日本的惯例是,那些曾经帮助过企业的官员,在退休之后,注意是退休之后,公司会对他们有一定的照顾。日本人认为这是一种道德。然而它却与美国的法律冲突。

 

一家日本公司的总裁,在美国新工厂的奠基仪式上,对州长承诺,当他退休时公司不会忘记他对日本公司的支持,并会给他一定的回报。英文翻译是在美国生活了很久的日本人,听到这句话感到十分惊讶,没有将这句话翻译给州长听。董事长虽然英文不是很好,但也能够大概听懂。事后他问翻译为什么不将这句非常重要的话翻译给州长听?翻译向他解释到这种行为在日本是正常的,是道德的,符合情理,但是在美国是违法的。

 

最后该总裁说,你是对的,我们应该尊重当地的法律。

 

4)充分开发海外业务的潜力

 

有些时候老人的智慧对小孩子的思维训练非常有帮助。

 

我的奶奶目不识丁,一个大字都不认识,但她是极为智慧的人。从她那里我学会了如何有效地利用自己的“闲置资源”。

 

大概在我四、五岁的时候。记得有一次奶奶在院子里摘菜,要我到厨房去拿一样东西。帮助奶奶做事,从来都是令我开心的事情。得到这个指令后,我兴冲冲地就往厨房跑。奶奶把我叫住说“看看这里还有什么东西需要带回到厨房去,不要空着手来回跑,否则下次还要再跑一趟。”

 

“不放空”就是充分利用闲置资源。

 

全球化走出国门不仅仅是要把中国的东西出口到全世界,同时还可以把世界其他地方的好想法带回本土。全球化是一种双向交流,不要让自己的双手满载而去,而空空而归。

 

记住这样一个观念:全球市场不只是用来出口或采购的,它们也有助于促进学习和创新!


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