左手德鲁克，右手韦尔奇，读《商业的本质》（七）

2017.06.04

文 | 王家骢

今天我们来介绍第五章：财务其实很简单。

“本章适合的读者是那些在商界工作却又对财务有着恐惧感甚至厌恶感的人们。” 换句话说，如果你是财会专家，这部分内容可能会显得过于简单。可以跳过去。

读《商业的本质》这类的书，有两种挑战。对于经验丰富的人来说，他们总会觉得太过于简单，认为这些不过是常识而已。而对刚出道的“菜鸟”来说，又觉得讲的不够具体，不够详细，无法学到子丑寅卯。

我们该如何阅读或欣赏这类的著作？我认为，如果你经验丰富，将这本书看作是对自己工作经验的升华、提炼。用这本书的框架将自己的经验加以总结。如果你是“菜鸟”，这本书将为你提供一个学习指南。韦尔奇也说这是一本“No-BS guide to winning the game”。通过此书，你可以知道管理的挑战是什么？管理的内容有哪些？如何为企业的健康做诊断。你也可以对照这本书找到自己知识的短板。

大多数管理者看到财务数字就发怵，如果你是这样的人千万不要觉得奇怪，我也是如此，看到数字就犯困，对财务数字提不起一丁点的兴趣。但是，无论我们喜欢与否，作为企业的管理者，必须了解一些简单的财务知识。

财务是企业的信息系统。信息缺失，看不懂财务报表，管理者就无法计划、检查、控制及做出正确的决策。企业的信息系统是为了帮助管理者做好计划与控制。不过这里所说的控制是指自我控制，而不是控制他人。

彼得德鲁克曾经说“能力是意愿的基石”。读财务报表时感到恐惧，是因为缺乏一些“财务单词”。每个人都要积累一些财务术语或“单词”。也许你永远无法用这些单词写一篇漂亮的文章，但起码知道别人在说什么。“读完这章之后，也许你会喜欢上差异分析”。

虽然这一章是讲财务，实际上是说数据对比、分析。我们不要只将它看作是财务分析，要把它视为企业健康分析。

所谓差异分析就是将理想数据与现实数据相比较。财务数据是检验企业有多健康的衡量标准。

凡是读过彼得德鲁克《管理的实践》这本书的人都知道，彼得德鲁克在该著作中提出了八个目标：

市场目标、创新目标、生产力目标、资源目标、财务目标、组织建设目标、员工成就感目标和社会责任。八个目标中，前五个是有形目标（tangible），是可量化，可衡量，后三个是无形目标（intangible），很难量化，不容易衡量。但是，无形目标做不好会带来有形目标的损失。例如，员工缺乏成就感，流失率过高，会影响企业的销售或财务指标。

做好管理并不需要你是一个专业会计，会计未必能够做好管理，因为他们观察的太细。只要你能够看懂三张量表就可以。

三张表提供了三组数据。一组数据是现金流，第二组数据是资产负债，第三组数据是收支平衡。三者相互依赖，相辅相成。

现金流的来源有三个：经营活动、投资活动和融资活动。

我们可以用居家过日子的案例来理解现金流。所谓的经营活动带来的现金流是你的工资。如果你的收入大于支出，现金流为正，如果入不敷出现金流为负。人们常说“一分钱憋倒英雄汉”，没有现金个人的日常生活，公司的正常运营就会遇到阻碍。

所谓投资活动带来的现金流就是资产带来的现金收入。例如，你有两套房子，一套自己居住，一套用来出租。自住的房屋不是“投资资产”，除非你将它抵押出去，它不会给你带来现金流。用来出租的房屋是“资产”。出租每个月给你带来的租金就是投资现金流。

通过现金流分析，我们也可以判断某个东西是资产还是负债。如果房租大于每个月支付的按揭，可以说这套房屋是资产，因为它可以为你带来正的现金流。如果每个月还要自掏腰包向银行支付现金，这套房屋是负债。如果现金流断掉了，这套房子归谁还不确定呢。

融资活动是指在银行或资本市场上筹集现金。银行是否愿意借贷给你，资本市场是否愿意购买你的股票，取决于你的盈利状况和资产是否健康。一家每年亏损或资不抵债的企业很难在资本市场上融到资金。

分析现金流，要看企业的现金流是正，还是负。现金流好比是企业的血液，现金流的正负，反映了企业的造血功能是否健康。如果现金流长期为负值，说明企业的造血功能出了问题。人不可能永远依靠输血活着，企业也是如此。现金流为负，“失血”过多，企业将面临倒闭之忧。企业倒闭往往并非因为资不抵债，而是因为现金流出了问题。

资产负债表反映的是企业再融资能力。如果一家企业负债过多，其融资能力将受到限制。如果一家企业没有负债，也未必是一件好事，说明企业并没有合理的运作自己的资产。保持合理的负债，即可以拥有足够的现金流，也可以在银行建立起信誉。一家从来没有向银行借过钱的企业，是没有信誉评级的公司，对于银行来说无法对其风险进行评估，因此企业也很难借到钱。

损益表反映的是企业的盈利能力。如果企业销售旺盛却没有利润，反应的是或者价格过低或者成本过高，也可能是因为资金回笼速度不够快，或商品周转率过低，管理者无论如何都需要做调整。

这里要更正一个被误解的概念。大多数人错误的认为税前利润等于收入减成本。这仅仅是毛利率。税前利润等于收入减成本乘上资金周转速度。资金周转次数的多少，决定利润的高低。

不要认为企业的盈利永远会直线上升。读损益表时不仅要像个侦探，还要有好的心理准备，能够允许自己的情绪想过坐过山车，忽起忽落。恰恰因为如此，韦尔奇说，读损益表“像读小说，故事有的时候很吓人，有的时候令人忧心，但也有时候足以让人开一瓶香槟。”

有人说“没法衡量的就无法管理”（Whatever cannot be measured cannot be managed）。事实是否真的如此姑且不论，起码这句话告诉我们做任何事情都要有一个衡量的标准。

企业管理一定要用数据说话。这也是“management by objective”的另外一个含义，客观管理。数据是用来比较的。所谓比较就是将现实与理想状态相对照。公司的财务指标好比是医生手里的健康指标。病人的检查结果与正常人的生化指标做比较，有差异，医生才能发现问题。管理者发现KPI不达标，才可以想办法解决问题。

财务指标是企业绩效管理KPI的一部分。绩效管理不是为了控制他人，而是管理者的自我控制工具。汽车上边的仪表盘是为了提醒司机，什么时候加速，什么时候踩刹车，是帮助司机控制自己行为的工具。

现代企业管理中，很多管理者将KPI看成是控制员工行为的工具，而忘记了其真正功能是发现问题的衡量尺度。难怪企业的绩效管理一塌糊涂。关于绩效管理以后有机会再展开来说。

明天介绍“如何做好市场营销”。