左手德鲁克，右手韦尔奇，读《商业的本质》（九）

2017.06.23

文 | 王家骢

前一段时间，我们介绍了《商业的本质》的第一部分，今天开始讲第二部分：团队篇。

我们说“左手德鲁克，右手韦尔奇”并非随意说说，有背后的原因。

透露一个如何读《商业的本质》的小秘诀。知道这个秘诀之后，再去读韦尔奇，学德鲁克会容易很多。起码可以帮你掌握“商业管理的架构”。《商业的本质》这本书反映了管理结构矩阵。

但凡读过《管理的实践》的人，在读《商业的本质》时可以看出，韦尔奇所讲基本上没有跳出彼得德鲁克的管理理念。韦尔奇我们提供了最有价值的验证。

《商业的本质》这本书的结构分纵横两个主线，读者可以横看，也可以竖看。无论怎么看都能够看到彼得德鲁克《管理的实践》的影子。

横看，三个部分与管理企业，管理员工与管理者，管理自己相关。竖看，则是彼得德鲁克提出的MBO，目标导向管理，市场目标、财务目标、公关目标等。

今天与大家分享的是第二部分：团队篇。

第八章与其说是一个章节，不如说是领导力的大纲，用它可以开发一门完整的领导力课程。如果将这部分内容单独拿出来，可以写一本领导力的书，题目可以是《跟韦尔奇学领导力》。

如果大家还有记得，我们以前说过“领导力是创造追随者的能力”。彼得德鲁克这么说，科维也这么认为。他们的思想在韦尔奇那里得到了印证。

韦尔奇说，“领导力的内涵或许可以概括为下面两个方面，1）真实和信任；2）不断地探求真实不懈地建立信任。”

领导者应该是一个值得信任的人。信任是赢得的，不是与生俱来的。信任由两个部分组成：人品和能力。

领导者人品占首要位置，他必须做到诚实、可信。

为什么人品如此重要？

领导者通常需要带领团队去到一个陌生的地方。陌生的地方往往超越人的舒适区。人之所以在陌生地带感到不舒适，是因为存在不确定性，有风险。

要带领他人去到一个陌生地带，一个新领域，领导者需要说服追随者。追随者凭借什么相信领导者说的话？

首先，追随者要看领导者的人品。想象一下，如果某人说追随他会给你带来好处，而你目前尚看不到结果，你如何相信他的话呢？你凭借什么来决定是否跟随他呢？

此时此刻，你很有可能看他平时的言行。如果此人平时就是瞎话溜舌，即使他说的是真，你会不会对他的话打个折扣呢？如果此人平时很守信用，做事靠谱，即使有风险，有不确定性，你也会愿意做尝试。

虽然人很可靠，我们还会存有疑问，他行吗？他行吗，就是考虑他的能力。一个人品好，能力弱的领导者，我们也不敢追随他。

创造追随者需要人品+能力。

韦尔奇指出，领导力并非停留在书面上，而是实实在在的东西，不是看不见摸不着，虚无缥缈的抽象事物。“领导力体现在知道哪些事情能做，哪些不能做”。换句话说衡量一个人否有领导力，关键要看他的价值判断，能否通过“镜子测试”（mirror test）。

所谓“镜子测试”，是一名德国外交官的故事。该外交官曾任德国驻英国大使。英国国王爱德华七世是著名的“womanizer”（下流坯子）。一次外交使团为爱德华七世举办招待会，爱德华七世暗示他希望在晚宴之后，能够推出一个大蛋糕，内藏10几个全裸的妓女。该德国大使是当时外交使团的负责人，他不愿意违心地满足爱德华的要求，因此立即辞去大使职务，从此也断送了自己的外交生涯。有人问他，为什么不能委屈一下，满足爱德华，他回答说“我拒绝第二天早上在镜子中看到一个老鸨子”！自尊是领导者的重要素质之一。

爱因斯坦曾经说“所有的事情都要简化，但不要简单”（Everything should be made simple, but not simpler）。

领导力看似复杂，但可以简化。按照韦尔奇的说法，领导力可以简化为五个事项：

1）体谅下属。

2）做“首席解释官”。

3）为下属的前进道路扫除障碍。

4）展示“慷慨基因”。

5）确保让下属快乐的工作。

体谅下属，领导者要有同情心、同理心。体谅下属不等于对下属迁就。管理者要能够客观地看待每一位员工。看到他们能够做什么，不能够做什么。按照彼得德鲁克的说法，就是发挥每个人的优势，让其弱势变得无关紧要。

做好“首席解释官”要不断地沟通，传递企业的使命，愿景。企业的使命、愿景一定要溶入到员工的血液中，成为“肌肉记忆”，成为一种习惯。每一位运动员都知道什么叫“肌肉记忆”。肌肉记忆不需要任何的努力既可以作出反应，是一种reflex。

为下属的前进道路扫除障碍是最能体现领导者人品的一项工作。他要求领导者心胸开阔，不计前嫌，为企业的发展选择最好的人才并为他们提供成功的条件。

韦尔奇不仅是这么说，也是这么做的。2001年韦尔奇正式退休。在将董事长、CEO的职位交给现任伊梅尔特的同时，韦尔奇“开除”了另外两名竞争者，并被他们找到了非常好的GE之外的职位。韦尔奇为什么要这么做？

俗话说一山不容二虎。如果将两位竞争对手继续留在GE，势必给伊梅尔特开展工作带来不利因素。韦尔奇也深知，另外两名竞争者也是人才，不应该浪费他们的才华。所以他尽自己的能力为两个人找工作。后来一位去了波音，另一位去了家得宝（Home Depot）。

展示“慷慨的基因”不仅仅是在物质上要给员工足够的补偿，同时还要给予他们精神上的鼓励，对于他们的点滴进步都要给予认可。以前中国管理界曾经有过一种说法，“优点不说跑不了，缺点不说改不了”，因此导致所有的反馈都是负面的。现在似乎走到了另外一个极端，只说好的一面，不说不足。正确的管理一定是客观地反映现实，诚实的给员工反馈。

如何做到确保员工快乐的工作？这部分内容到介绍《幸福的方法》方法时再说。

韦尔奇在书中给出了他自己的领导力模式：4E+P：活力（energy）、鼓动力（energizer）、执行力（execution）、决断力（edge）和激情（passion）。如果有兴趣，各位可以自己去读一下原文，这里不赘述。

有一点特别提醒大家注意，使用这个模式有个前提，领导者的人品是经过检验的。没有诚实的人品做基础，活力与激情将给管理带来无穷无尽的麻烦。