《为成果而管理》- 企业的现实

2018.02.05

文｜王家骢

企业的结果来自同时间做好几件事情。

1996年，德鲁克将《成果管理》、《创新与企业家精神》、《卓有成效的管理者》合订为一册，起名为《行动中的管理者》（The Executive in Action）

在这本书中，德鲁克扩大了管理任务的范围，将管理的三个任务“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”扩展为成功管理企业的三个维度：

* 管理现有的企业 - 《成果管理》

* 改变明天的企业 - 《创新与企业家精神》

* 自我管理 - 《卓有成效的管理者》

以前我们经常说管理的三大任务：管理企业、管理管理者、管理员工与工作，这是德鲁克在1954年《管理的实践》中提出的。要知道德鲁克的思想也在不断进化，除了《管理的实践》，我们还应该读一读《成果管理》，《创新与企业家精神》和《卓有成效的管理者》。

今天导读的内容来自《成果管理》的第一章。

《成果管理》，更贴切的翻译是“为成果而管理”，管理者的一切行为都要为有成果负责。

《成果管理》这本书首次出版是1964年，虽然六十年过去了，第一章描述的情境却依然比比皆是。人们依然“抱怨管理者们没有抽出足够的时间来思考企业的未来，或对未来未予以足够的重视。”

在我自己的培训工作中也经常听到抱怨企业家、管理者目光短浅，只顾眼前，不顾长远的声音。大部分企业家或管理者都在忙于救火。

企业家整天忙于救火的现象依然存在？什么原因导致这种现象？企业家、管理者真的不想改变？还是有另有原因？如何避免让这种现象没完没了的持续下去？

先来分析一下“救火”现象反复出现的原因。

在这里我们要借助一点《七个习惯》中的概念。

如果将企业家需要处理的事务分为两大类，可以大致分为重要与不重要，紧急与不紧急。

一件事重要与否来自企业的价值判断。紧急与否则来自环境。重要的事情，包括企业的未来，制定企业战略规划，培养人才等。紧急的事情则来自周边的环境或他人，例如救火、应付上级的检查，客户的突然到访等。紧急的事情迫在眉睫，必须现在处理，不处理可能会死人，会出大事。

处理紧急的事情还有另外一个心理因素，就是给人短期目标和处理完之后的成就感和一时间的兴奋。救火总是令人兴奋的一件事。

如果将紧急-不紧急，重要-不重要看作是两根坐标轴，相互交叉就产生四个象限。第一象限是重要又紧急，第二象限是重要不紧急，第三象限是紧急不重要，第四象限是不紧急不重要。

请问，你会选择做哪一个象限的事？第一象限，重要又紧急？还是第二象限，重要不紧急？还是第三象限，紧急不重要？

很少有人会选择第四项的事情。大部分人会选择做第一象限，即重要和紧急的事情。你会首先选择第二象限的事情做吗？

让我们来看一看第一象限的特点是什么？

救火，重要不重要？紧急不紧急？

抗洪，重要不重要？紧急不紧急？

看急诊，重要不重要？紧急不紧急？

安抚客户，重要不重要？紧急不紧急？

每个人都会说所有这些事情都重要和紧急，现在必须处理。这也是现在企业的现实。大部分人都在做第一象限的事情。

让我们再来看一看第二象限的事情有哪些特点？

防火，重要不重要？紧急不紧急？

防洪，重要不重要？紧急不紧急？

锻炼身体，重要不重要？紧急不紧急？

做企业战略规划，重要不重要？紧急不紧急？

维护客户关系，重要不重要？紧急不紧急？

细心人可以发现，以上这些事情都很重要但是都不紧急。

凡是重要不紧急的事情，都有一个共同的特点，那就是它们的时间弹性非常大，都可以往后拖。今日复明日，今天不做可以往后拖，明天不做可以往后拖，后天不做还可以往后拖。一直拖到不得不处理。

我们整天忙着救火，是因为防火做得不好。

我们整天忙着抗洪，是因为防洪做得不好。

我们整天疲于奔命，是因为计划做得不好。

请问我们到底应该先做哪一象限的事情呢？

答案是应该先做第二象限，先要做重要不紧急的事情。

然而，每一位企业家都知道应该做重要不紧急的事情，现实中，他们却把绝大部分的时间都花在了紧急的事情上。为什么会出现这种现象？

一方面，有些人会错误地认为凡是紧急的事情就一定重要的事情。但是未必所有的事情都重要。

另一方面，管理者这么做实在是因为迫不得已，是因为缺乏对企业现实的了解。

德鲁克尖锐地指出：企业家之所以被琐碎的日常工作压得透不过气，是因为他们“缺乏处理企业的经济任务所需的任何知识基础和系统基础”。当一个人被洪水淹没头顶时，让他憧憬未来是一件恐怖的事情。他能够想到的只是如何生存下来。很多企业家已经被琐事淹没头顶，他们根本没有时间去思考企业的未来。

要想能够有闲暇去处理重要不紧急的事情，企业家必须用最快的速度梳理清楚今天的事物，只有才能够有时间考虑未来。

企业家整天忙于第一象限的事情，另外一个原因是他们没有看清楚企业的现实，或者做出了错误的假设。管理者还没有弄清楚企业的现实，或企业的真相，这才是真正的根源所在。

做管理需要基于一些假设，如果这些假设与现实不符，而管理者又没有意识到，那他再忙也没有成果。任何成果，如利润，都来自企业之外。企业内部只有成本或各种努力。

每一位管理者都必须了解企业的现实。认识不到企业的现实，管理者很有可能将努力和资源放在错误的地方。

企业家之所以意识不到这些现实，是因为管理的三个维度有三种不同的要求，每个维度都要问不同的问题。这三个维度的任务必须同时进行。

德鲁克在第一章总结了八、九个企业的现实。尽管这些现实与企业家的经验和知识相吻合，但是很少有企业家将九个现实综合起来思考，甚至有些企业家、管理者还没有意识到这种现实。

有必要将这九个现实再重复一下。

现实一：成果或资源不是来源于企业内部。它们来源于企业外部。

学过《管理的实践》的企业家都知道客户决定“我们的业务是什么？”回答 “谁是我们的客户？”“他们认为的价值是什么？”这些问题很重要。同时管理者也应该了解，客户还决定企业是否有利润。因为只有客户购买了企业的产品或服务之后，企业才有收入，才能够产生利润。

所以说成果来自外部，只有客户能够让企业有经济成果。

如果认识不到这一现实，工程师的产品设计可能不符合客户的需求，客户体验不好，工程师的努力只能增加企业的成本。

现实二：成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。

每一位企业家都应该知道，只有机会能够带来发展，解决问题充其量是减少损失。

前一段时间流行的“六个西格玛”，在提高产品质量方面可能有所帮助，但是是否有效的利用工程师的时间，却值得审视。其将工程师的天赋用在开发新技术上，可能比解决百万分之三的问题更有价值，更能带来成果。

现实三：要创造出成果，资源必须分配给机会，而不是分配给问题。

这与第二个问题相似。为什么有些企业做不大，尽管他们看到机会？重要的原因是因为没有给机会以最大的支持，机会因为“营养不良”而被饿死。

现实四：只有保持领先，企业才能创造出经济成果。

在日益变化的市场中，企业只有不断创新才能够保持领先地位。只有提供客户认为有价值的、并愿意掏腰包购买的东西，企业才能赚取到利润。

中国企业家尤其要改变一种观念，即企业一定要做大。诚如德鲁克所说：大不一定等于领先。

一个附加的企业现实是，最好的成长是在时间维度，而不一定是空间维度。时间维度的成长是长寿，空间维度的成长是长体积，长个头。但不是所有体积的增长都是健康的。增长体积可能是长肌肉，也可能是长脂肪，甚至是长癌细胞。

现实五：任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现的。

曾经领先未必永远能够领先。客户需求变化使然。大家还记得当年的爱多VCD吗？还记得长虹电视机吗？还记得巨人集团吗？这些企业在20年前都曾站在领先地位，今天已经不复存在。

现实六：企业的现状是逐渐变老。

这句话的原意直译是“已经存在的就已经开始变老”。 What exists is getting old。

婴儿从出生那天就开始变老，走向死亡。

今日的结果，是昨日的决策。任何人为的决策或行动在提出的时候就开始成为过时的东西。

这一现实告诉我们所有的事情都在不断变化。今天的决策是根据昨天的事实，明天的事实很快就否定今天的决策。企业家必须随时调整自己的决策。

通用电气前任董事长杰克·韦尔奇讲过一个故事。他说80年代初，他看到中国市场很少灯泡生产工厂，于是通用电气决定做市场调查，然后在中国建厂。两年之后，当他们决定选址建厂时，却发现中国已经出现了2000多家灯泡厂。最终通用电气不得不放弃他们的投资计划。

一个想法一旦出现，可能已经过时了。一个产品一旦市场化，可能已经不再时髦了。

现实七：企业的现状可能是资源的不合理配置。

所谓的“资源的不合理配置”是指投入与产出不成比例。企业是一种社会现象，并不尊从自然界的正态分布法则。自然界的正态分布是“有一分耕耘，就有一分收获”。

如果用自然界的正态分布看待企业资源分配，很有可能导致“资产不合理的配置”。

社会事件的正态分布则遵从80/20法则。换句话说，投入与产出不是一对一的比例。

每个人都听说过80/20法则，或者二八原则。二八原则告诉我们，有一分耕耘可能获得五分、六分，甚至七分、八分的收获。

这个现实告诉管理更聪明的工作，比刻苦的工作更有效。

现实八：集中是经济成果的关键。

很多企业家认为投资或业务要多元化，这样可以做到东方不亮西方亮。虽然这边赔点钱，那边可以做一些补偿。

凡是认为东方不亮西方亮的企业家，大部分是不知道自己在做什么。因为无法对所从事的行业风险进行评估，因此他们要分散风险。殊不知，有时候风险过于分散反而是最大的风险。

试想一下，如果你有10只鸡蛋，你是把它们分别放在十个篮子里，还是放在一个篮子里面？很多人会说我要放在十个篮子里面。我的建议是，你最好把十只鸡蛋放在一个篮子里，并用全部精力看好这一个篮子。

以上案例是从风险分散的角度考虑，再从投资回报来考虑。

如果将有限的资金购买10只股票上，虽然分散了风险，但是资金过于分散，即使可能骑上一匹黑马，买到一只好股票，因为买的股数太少，而不能给你带来丰厚的回报。

中国人很早就知道集中资源的道理。我们可以从《史记 - 货殖列传》中找到很多案例。

以上是我自己读《结果管理》第一章得到一些启发，供大家参考。