管理的逻辑

2018.02.16

文｜王家骢

每个人都应该了解一点管理的逻辑。一旦了解了“管理的逻辑”，学习和实践管理就变得轻松，容易。

德鲁克指出，深谙管理原理或基本逻辑的普通员工，要比90%的不懂管理逻辑的管理者更接近管理的殿堂。

经典著作，常读常新。最近又把德鲁克的几部经典重读了一遍，特别是《管理的实践》，《管理：使命、责任、实务》（简称《管理》）,以及他在1977年写的《管理入门》（AnIntroduction View of Management）（简称《入门》）。《入门》是1973年版《管理》的简易版，是写给初学管理的人，特别是大学生的。这本书语言更简练，更通俗。读书时有了新的感悟。

有了心得就要分享，趁热打铁，说说“管理的逻辑”。

德鲁克的一些经典语句，特别是经典五问，我们已经耳熟能详。经典五问是“我们的使命是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？我们的成果是什么？我们的计划是什么？”其他语录还包括，“我们的业务是什么？我们的业务将会是什么？我们的业务应该是什么？”，“管理是一种实践，其目的在于行，而不在于知”，“企业的唯一目的是创造客户”，“企业是社会的器官；管理是企业的器官”，“管理的两大功能是营销与创新”，“目标导向管理可以算是管理的哲学”，等等。

这经典五问和语录到底是什么意思？为什么这五问非常重要？它们与学习管理之间有什么关系？它们之间的逻辑是什么？

乔布斯在斯塔福大学的一个毕业典礼上讲过一段话，他说，要学会connecting the dots，能够将点连成线。现在我们就把德鲁克的经典之句（点）连成线，来看看管理的逻辑。

德鲁克说：管理只能在组织内完成，这里的组织主要是指企业。没有组织就谈不上管理，没有管理的组织也很难生存。换句话说，管理与企业（组织）相辅相成。管理依附于企业而存在，企业依赖管理而持续。

既然管理依附于企业（business）, 就要知道什么是企业？（What is a business?）不了解企业是什么，就无法创造企业。没有企业管理无从说起。

为了说明什么是企业，德鲁克讲了西尔斯的故事。通过西尔斯的故事告诉读者，企业是由人创造的。企业是人为的结果，不是自然而形成的。

企业有别于路边摊。路边摊不能算是一个企业，它充其量是一个小买卖。例如，卖麻辣烫的地摊不是一家企业，而同样卖麻辣烫的海底捞就是一家企业。

评判一个买卖是否是一家企业，有几个基本标准。1）有没有固定的客户；2）是否有稳定的商品供应；3）是否能够将松散的客户凝聚在一起形成一个市场；4）是否有销售渠道；5）是否有一个组织，等等。缺少这些基本条件的只能是一个小买卖，不能算是一家企业。

是一家什么样的企业，谁说了算？这就要说到“我们业务是什么？”（What is our business?）

“我们业务是什么？”经营者自己说了不算，客户说了算。只有客户可以定义一家企业。因为客户有时候也说不清楚，所以“What is our business?”这个问题看似很简单，却很难回答。需要认真分析和思考。

回答“我们的业务是什么？”是一个分析流程。首先，要确定我们的客户是谁？（Who is our customer?) 他们认为的价值是什么？ (What istheir value?) 回答这些问题，是确认“我们的业务是什么”的第一步。通过确认我们的业务是什么，方可以推导出企业的“目的与使命”。

使命是一个长期的任务与目标。要完成企业的使命，就要让企业能够持续生存。企业要想长期存在，必须有竞争力，必须能够创新，持续创造客户需求。因为只有客户能够决定企业的命运。没有客户，也就没有企业。所以德鲁克说企业的功能就是“营销与创新”。营销的目的是创造客户需求，创新的目的是满足客户的需求。

企业要生存和发展就必须有管理，没有管理便不能持续满足客户需求。企业自身并不能自我管理，必须由管理者来完成管理的任务。管理者该做什么？如何做？这就涉及到管理者的任务。

德鲁克在《管理的实践》中指出，管理者的任务包括：管理一家企业（Manage a business）；管理工作与员工（manage work and worker）；承担起企业的社会责任（managingsocial responsibilities）。

管理一家企业的首要任务是确定企业的目的与使命（purpose and mission）。

确定企业的“目的与使命”需要问几个基本问题。经典五问已经指明方向，不再赘述。

管理的第二项任务是管理工作与员工，实际上是要做到工作有结果，员工有成就感。

要想让工作有成效，员工有成就，管理者必须将工作加以设计，使之容易完成。工作设计不合理，员工会感到沮丧，很难有成就感。

任何企业都要为客户提供产品与服务，提供产品与服务就是一个“生产过程”。任何生产过程都有其模式。

德鲁克总结出了四个基本生产模式，或生产原则。

1）单一产品生产；2）刚性批量生产；3）柔性批量生产；4）流程生产。

这四个“生产原则”既适合工业生产，也适合知识生产。挑战在于，人们尚不太明白如何使用这四个基本生产原则做知识生产。这也是德鲁克说的“21世纪的管理挑战”。我现在琢磨的就是如何将这四个生产原则运用到知识工作中去。

四个生产原则必须灵活运用，打组合拳。

用好生产原则是为了提高生产效率，是为了产生结果，同时也是为了提高员工的成就感。

人类的身体天生不适合做任何工作。只有通过创造工具和使用工具才能够提高他们的效能。运用生产原则的目的是帮助员工做好自己的工作。只有如此，员工才能够有成就感。员工之所以沮丧，是因为工作设计不合理，导致他们做无用功，效率低下。

因为工作是由人来完成的，而人需要激励。激励员工就必须了解人性特点。激励就要满足员工的需求。员工需求是多元的，有生理，有心理，有社会，有经济。还有权力等。

过去的激励方法是胡萝卜加大棒，这些方法已经基本无效。知识工作者的特点使然。管理者必须提升领导力。

什么是领导力？这又是一个有趣的话题。德鲁克一辈子没有写一本关于领导力的书。其中原因有很多。最主要的原因是，他不认为管理与领导力是分开的。早在1947时德鲁克就说过“管理就是领导力”的话。

管理需要用到心理学的知识，但是德鲁克对现在流行的“大众心理”表现的忧心忡忡。

他认为，心理学的目的在于认知自己，不是为了控制他人。当管理者试图成为“心理医生”时，这也是一种对员工的控制。因为它暗示员工是“弱者”，需要管理者的“帮助”。无形中管理者有了一种“优越感”。

真正好的管理是帮助员工成长，变得独立。

管理的第三个任务或功能是承担社会责任。

为什么企业一定要承担社会责任？

我们在一开始就提到，德鲁克说“企业是社会的器官；管理是企业的器官”。短短两句话说明了企业与社会的关系，也是一种相辅相成的关系。

任何器官都要做出贡献。企业不可能独立与社会而存在。不肯主动承担自己，不能为社会做贡献，甚至危害社会，那么社会就会将这个“器官”摘除，就如同人会将有癌症的肝脏摘除一样。

这也是不得已而为之的事情。

最近比尔·盖茨给谷歌、亚马逊、脸书等大公司写了一封公开信，提醒他们要“缩小规模”，否则很有可能招致联邦政府的反垄断调查，就像当年微软自己面临的法律责难一样。一旦公司遭到调查，企业管理分散精力不说，员工客户都会受影响。谁都没有好处。

归纳一下，管理的逻辑是：确认经营宗旨或使命；定义谁是客户；确认他们认为的价值是什么；分析他们在哪里；将他们组成为一个市场；创新持续满足他们的需求；通过合理的生产流程实现结果；激励员工，培养员工持续有效的完成任务。

以上是最近对管理的逻辑的一些思考。还不是很成熟，仅供参考。