谈谈“目标导向管理和自我控制”。

2018.05.12

文｜王家骢

“目标导向管理与自我控制”是德鲁克管理思想中重要的概念之一。德鲁克本人将其上升到“管理哲学”的高度。他说：“我并不轻易应用哲学这个词，事实上，我宁愿完全不用它，这个词太大了，但目标管理和自我控制，却可以恰当地叫做一种管理哲学。”因此，有必要将这一篇文章加以仔细的研读。

既然说是一种哲学，它一定具有普适性，有它的元思想，元知识。一定也代表了某种世界观。

目标导向管理要求有“整体的世界和生态学”的世界观。并要坚持一种基本的“自由平等”的价值观。目标导向管理也是让人获得自由的艺术（liberal art）。为什么这么说，我留在最后解释。

目标导向管理的目的是为了让管理团队成为一个整体，在“没有缺口、没有摩擦、没有不必要的重复劳动”的前提下一起工作。换句话说，要企业中的所有人能够“心往一处想，劲往一块使”。

企业是由不同的个体组成的，每个人都有自己的思想，自己的专业知识，自己看问题的视角，自己对事实的解释。他们有能量、有活力。他们是不同的“运动物体”。

物理学告诉我们，将两个相对运动物体放在一起，就一定会产生摩擦力。

如果你相信两个人也是“两个相对运动物体”的话，把他们放在一起就一定会有矛盾、有冲突、有摩擦力。

物理中减少摩擦力起码有四种方法，减小压力，减小接触面积，即变滑动摩擦为滚动摩擦，增加润滑剂和相向而行，同向运动。

设定目标的目的就是要所有人不要分心，朝同一个方向走。没有共同的目标，各自走各自的方向，就会将企业拉向不同的方向，就会“车裂”公司。

强调目标导向管理是因为企业中有几种“把人引向错误方向的因素”。

目标导向管理的一词，最早是出现在《管理的实践》这本书。在这本书中德鲁克提出了三个误导因素：专业的误导；上司的误导；层级间差异的误导。

1973年德鲁克写《管理：使命、责任、实务》时对误导的因素，做了补充，三个误导因素变成了四个，增加了报酬结构或物质刺激这一条。

为什么专业化会误导管理者？

在任何一个企业中，绝大多数的管理人员都是从基层走上管理岗位的。他们凭借自己的专业能力脱颖而出，获得提拔，被委以管理重任。一线的工作决定了他们的“习惯、视野和价值观”。这部分人看重自己的专业能力。专业能力包括知识、经验和技巧。是通过漫长的学校学习，工作经验的积累获得的。这是他们的宝贵财富。毕竟这是多年付出获得的技能，放弃总会觉得可惜。加上一些专业化的管理岗位未必持久，他们很有可能最终还要退回专业的岗位，因此他们不愿意放弃专业。

例如，一名医生走上院长的岗位，他要花大量的时间做行政工作。他会为此荒疏专业。他知道，专业是他吃饭的本钱，做院长不一定是持久的，有可能随时被拿下，如果不保持自己的专业水平，到时候很有可能被同行看不起。因此，他们更容易继续练“石匠的技巧”。

有些管理者会错误的认为，被提升是因为自己的专业能力，因此希望继续发挥专业，继续做业务，做运营。

还有几种可能误导管理者因素，做专业工作轻车熟路，容易有成就感。经验丰富，技术过硬的人擅长解决功能性的问题，如谈判中的困难，技术上的难题，难以搞定的员工，他来了就可以手到病除，立刻解决了问题。最终他们成了最有效的“救火队员”。另外就是他们不清楚，自己的角色发生了变化，工作的任务重心也要随之调整。这是我们经常说的角色的转换。由于缺乏培训，没有做好角色的转换，还是习惯地做职能性工作。

一名管理者如果提拔之后还在做提拔前的事，那他肯定做错了事。

做好的解决办法就是在上岗前，辅助他们做一些角色的转换，让他们了解新角色的新任务。

当然，缺乏做好管理的技巧，也是影响他们做管理的意愿的原因。毕竟能力是意愿的基石。

接下来说一下为什么上司会误导？

俗话说，说者无心，听者有意。上司随意说的话很有可能成为下属的“圣旨”。

“要解决这个问题，就需要一种能使管理人员及其上司都把注意力放在职务要求方面的管理结构，而不是过分关注上司的要求。 ”德鲁克如是说。

避免上司误导的最佳的解决办法就是德鲁克建议的“管理人员报告”。“这种方法往往便于揭示出以下问题: 即使最好的上级也可能讲未加考虑的话而造成混乱和错误的指导。”

薪酬结构的误导

德鲁克说“最严重的误导力量可能是报酬制度。”

人，作为一种动物，受刺激与条件反射的影响，有什么样的刺激就会有什么样的反应。

薪酬制度，也许是管理中最难设计的一种制度。我们不可能设计出一个十全十美的薪酬制度，但是只要注意“不要使工资报酬制度鼓励了错误的行为、强调了错误的结果，并把人们引向背离共同事业的绩效上去”即可。

错误的薪酬结构制度可能会导致企业完全没有结果，无论设备多么先进。

联邦快递是一家物流公司。他们对客户有一种承诺，所有的邮件，在美国境内，24小时之内送到目的地。

为了提高分捡邮件的效率，联邦快递在孟菲斯建了一个技术最先进的邮件分拣中心。并雇用了一批新移民。

但是企业发现，员工永远没有办法在正常工作时间内完成任务，总是在拼命的加班。公司管理层认为可能是这些人的技术不够熟练，需要给他们做一些技术培训。技术培训结束后，公司发现，这些人仍然依旧，在没完没了的加班。

管理层认为，这些人的劳动态度不好，新移民可能不了解美国文化，在原来的过度养成了一些不好的劳动态度和习惯。因此要给他们做一些劳动态度的培训。培训结束后发现这些人仍然在不断地加班。

这时的管理层已经黔驴技穷，没有办法，只好请来了一位麦肯锡公司的咨询师。

该咨询师是财务出身。一到公司，CEO立刻拉着咨询师要到工作现场去看一看。咨询师回答说，先不要去现场，带我去你们到会计部看一看这些工人的工资单。

CEO说，不用看，这些人的工资非常高，是当地工人的两倍以上。咨询师坚持要看工资单。没有办法，CEO只能把工资单给咨询师看。看完之后，咨询师说，你的问题解决了。但是，我的咨询费一分都不可以少。

CEO说，开什么玩笑，你什么都没做呢，连现场都没有去，怎么可以说问题解决了？

咨询师说，你把工资结构做一个调整，改成计件工资，问题就可以解决了。果不其然，工资结构调整之后，每一位员工不仅能够在正常工作时间内完成任务，而且还能够超额完成任务。

原来公司以前的工资结构是8小时之内有个基本工资，然后有三倍于基本工资的加班费。当薪酬结构改成计件后，员工不需要加班就可以得到同等甚至更多的收入，工作效率自然提高了。

这个案例告诉我们，薪酬结构如何可以误导行为。不仅可以误导员工，同样可以误导管理者。

管理人员的目标应该是什么？他们该做什么？

企业的结果来自所有部门的绩效，因此管理人员应该知道自己为实现企业的整体结果做什么。

这里所说的管理人员是指各个部门的每一位管理者，“上至‘大老板’，下至生产工长或主管办事人员”。

每一位管理者都应该做这三个方面的事，一）依据公司的总体目标，制定自己部门的目标；二）清楚本部门目标对总体目标的贡献是什么；三）平衡自己部门与其他部门的目标。

有必要说明一下，这里所说的公司总体目标是指八个目标领域（areas）。分别是市场目标，创新目标，人员组织目标，财务目标，资源目标，生产力目标，社会责任目标以及利润需求目标。

关于目标的详细内容，有兴趣的人可以重新回顾一下本书第八章和第九章。

管理人员的目标应该如何制定以及由谁制定？

我的理解是每一个部门经理的目标要由他自己来制定，但是他的目的一定由他自己所在部门对总体目标贡献来界定。

例如，财务部门经理的目标必须根据企业所需资金以及最低利润来界定。研发部门经理要根据企业的市场目标来制定自己创新的目标。公司希望增加新产品来扩大市场份额，那研发部门经理就要制定新产品的创新目标，以满足公司扩大市场份额的总体目标。

总体来说，制定目标的目的是让每一位管理可以做好自我控制。

自我控制才是真正的自由，一种合法的自由。

可能这也是为什么德鲁克说“管理是一种自由的艺术”的原因吧。（ management is a liberal art）