“博雅管理”与“人单合一”

2018.11.21

文｜王家骢

继我们11月8日的沙龙，我再说说“人单合一”。

首先，降低一下大家的期望值。我11月2号在群里发过这张PPT，警告各位不要将“人单合一”神化。简单地说，“人单合一”是海尔实现其愿景和使命的“工具”，是对这个工具的命名。

“人单合一”作为一种商业模式。第一，它不神秘，第二，它不神奇，第三，它不是万能。任何工具都有它的适用性和局限性。不同的行业有不同的商业模式，不是所有的企业都可以引用“人单合一”。例如，如果你是一家垄断公司，根本不需要人单合一。

很多人说看不懂海尔，学不会海尔。其实，这种说法一点都不奇怪。为什么呢？

大多数人看海尔是“走马观花”，如同这张图所示，只能看到水上的那些表象，无法看到海尔的“精神文化”，看不到它的管理哲学和管理逻辑。

为了帮助大家更好的理解“人单合一”，今天用更简单的方式做个梳理。

我讲“人单合一”，其实并非真的要大家去模仿海尔，复制海尔。因为海尔的模式无法复制。尽管无法复制，但是可以学习。齐白石曾经说“学我者生，仿我者死”。如果模仿海尔，企业必死无疑！学习它的变革方法与创新精神，可以给企业带来一条生路。

我最初的想法是让大家了解海尔的成功是德鲁克管理思想在中国实践的成功。没想到，很多人冲着“人单合一”来了，而忘记了最重要的内容。自然，听完以后，感到失望。觉得没有学到东西。当然，这与我讲解的水平也有很大的关系。

我刚才说过，“人单合一”不是灵丹妙药，它也不适合所有的企业，所有的商业模式。

但是如果企业想做变革，或想成为一个平台，那么海尔的经验可以参考和借鉴。

对于大多数企业来说，了解海尔的变革过程依然有帮助。

1984年，海尔的负债是137万元，到今年（2018年）海尔的总资产超过1679亿元。海尔做对了什么？

海尔现在又是一家什么样的机构？

让我们先来看看海尔的新愿景和新使命。

“海尔集团是一家全球的美好生活解决方案服务商，在互联网时代，海尔从传统制造企业转型为共创共赢的物联网社群生态，率先在全球创立无量网生态品牌。”（来自海尔宣）

从这段话中我们可以看出海尔已经不再是一家传统的制造企业，而是“美好生活解决方案的服务商”，它是“共创共赢的物联网的社群生态”，换句话说，海尔已经成为一个物联网平台。

海尔已经成为“物联网生态品牌”。海尔不再是产品品牌，而如同谷歌、雅虎、阿里巴巴，一个平台品牌。产品品牌与平台品牌的价值评估是完全不同的。目前来看，海尔的价值并没有在其股价上体现出来。

中国人说“工欲善其事必先利其器”。管理者必须打造一个新“工具”。组织是帮助实现某种目标的工具。海尔的愿景与使命改变了，实现这一愿景的工具也必须随之而变。

德鲁克也说“战略决定组织结构”（strategy determines structure）。

既然海尔希望成为一家“物联网平台”，它的思维模式一定要改变，要转换为“互联网思维”。物联网与互联网虽然相似，但仍然有本质上的差异。互联网的结点是电脑，物联网的结点是人、是员工、是用户。物联网必须能够调动人的积极性和创造力。

1962年，托马斯·库恩在《科学革命的结构》一书中提到心智模式的转变是重大科学发现的基础，同样，心智模式的转换也是管理变革的基础。从一家制造型企业转变成物联网，首先需要思维观念的转变。

海尔变革的成功并非一蹴而就，而是经历三十年，三次重大的变革。

海尔的每次变革都付出过代价。但是这些代价与未来的机会比较，是值得的。

德鲁克说，把握趋势不重要，重要的是把握趋势的变化。所谓趋势的变化就是事物要变还没有变的那一瞬间，一刹那。张瑞敏有非常强的前瞻性。海尔从2005年开始尝试“人单合一”。张瑞敏已经意识到“不触电，就死亡”。

张瑞敏看到制造业，随着产能过剩而带来的艰辛，产品价格不断下降，利润越来越薄。现在很多大型制造企业日子都不好过。因此，张瑞敏下定决心，锐意改革，开始探索互联网时代，大型制造企业未来的路子如何走。

互联网时代要有互联网思维。物联网也要有物联网思维。

互联网也好，物联网也罢，思维模式有一些共同特点，一是反应速度要快，二是要去中心化，三是要“自组织”，四是组织结构要是“倒三角”，让员工与客户保持零距离。

传统的组织结构完全无法适应互联网时代的快节奏。

德鲁克说，企业规模越大，消耗的能量也越大。

大型机构肉大身沉，不仅反应速度慢，企业内部的沟通成本也越来越高。

诺贝尔经济学奖获得者科斯指出，企业内部的“交易成本”与组织层级成正比。而这些沟通成本的上升抵消了企业降低生产成本带来的利益。

出于中国企业的特殊角色，他们又不可能通过裁员来降低成本，这是企业该怎么办？

“穷则思变”，只有创新。创新是唯一的出路。变革是唯一的选择。

企业该如何创新，特别是大型组织如何适应变化？

张瑞敏给企业高层出了一道题。“如何让石头漂在水上？”

是的，速度，唯有速度可以让石头漂在水上。

《孙子兵法》中说，“激水之急，至于漂石者，势也。”大型企业要适应市场变化的速度，必须改造企业组织结构。“人单合一”就是把组织变成了一个“倒三角”，提高组织的反应速度。

“倒三角”也不是海尔的独家专利。香港的李锦记也在推行“倒三角”，强调“无形领导力”。“无形领导力”的根源在《道德经》，我称之为“水性思维”。

张瑞敏的思想有很多来自道家。当然也有很多是受德鲁克的启发。张瑞敏是真正的实践者。

很早以前我曾经写过一篇文章，题目是“不要做德鲁克的粉丝，做德鲁克的实践者”。有兴趣的朋友可以到网上找一找。

学习管理（不是模仿人单合一）需要有一个知识体系。这个知识体系来自德鲁克提出的“博雅管理”MLA。

“博雅管理”的基础是“通识教育”（liberal education），没有通识教育的基础，一定做不好管理。

未来的企业不仅要成为学习型组织（learning organization) ,更重要的是要成为“教育型组织”(teachingorganization)。德鲁克的管理其实是一种“通识教育”。系统学习德鲁克是一个必要条件。

“人单合一”的哲学，如果有其哲学的话，就是要把组织变成一个不断自我更新，自我成长，自我学习的组织。

最后说一句，德鲁克提出的“博雅管理”其内容包括什么。一张图片胜过一千个字。

 总结一下，人单合一是个工具，它要解决问题包括：（见图）

以上仅是一家之言，仅供参考。此意见也不代表就是海尔的思想。