文∣王家骢

60年前，彼得德鲁克在《管理的实践》中讨论了管理者的挑战并给出了解决方案，但是他的忠告并没有得到应有的重视。管理层的挑战依然困扰着今天的管理者。管理者忽视了彼得德鲁克的忠告，导致这些问题不但没有解决，随着互联网时代的到来，反而愈演愈烈。

现如今，“新工业革命”，4.0工业等名词、概念每天飞，弄得管理者眼花缭乱。或许，认真读一下《管理的实践》可以让过热的头脑冷静一下。

《管理的实践》第三章的小标题是“管理层面临的挑战”。彼得德鲁克在五十年代就对“新工业革命”，即自动化的问题做过讨论。五十年代最流行的预言是“机器将取代人类”。六十多年过去了，这个预言还没有成为现实。不错，有些工作的确被机器替代了，但是所谓的自动化并没有让管理者消失，而是对管理和管理者提出了更高的要求。这些要求成为管理层的挑战。“新工业革命”革掉了“经理人”的命，但是并没有消灭“管理者”。“经理人”与“管理者”是两个完全不同的概念。

彼得德鲁克在第三章中讨论的问题对现代企业管理，特别是互联网时代企业管理应该有启发。互联网时代，即要求管理者学会管理自组织，也要求他能够理解“他组织”，要弄清楚去中心化与集权化间的关系。自组织是一种高度自我管理的企业，他组织是高度集权化、自上而下的管理模式。

当下人们大谈特谈“去中心化”。从管理的角度来说没有错。但是，去中心化不是无中心化，而是多中心化。彼得德鲁克讨论的是“去集权化”（decentralization），不是“去中心化”。互联网公司的结构是“无中心化”的还是多中心化的？

如果从其业务状态来看，互联网公司是一个高度多中心化的企业。不过现在不叫中心（center），而称为Hub。这只是文字游戏而已，意思是相同的。互联网公司是由各种中心组成的。如呼叫中心，物流中心，配送中心，服务中心。各个中心的地位是平等的，没有哪一个比另外一个中心更重要。它是一个真正的扁平的网状结构。在这样的组织结构中，信息是要先集中然后再散布出去。

各个中心要有高度的配合。中心与中心之间的沟通不是商品或零件的传递，而是信息的传播。机器零件，商品制造是线性的，单一方向的。信息的传播是多方向的。组织架构就不可能是以前金字塔式或机械式，而应该是生态式的。

这种组织结构与以前人们想象的结构不同。 人们依然习惯从前那种Command and Control（命令与控制）模式。这是一种金字塔结构。现代组织结构，由于信息流通的需要，一定是扁平化，多元化和多向交流的。用金字塔结构思维去管理扁平化组织给管理层提出了挑战。

即使是传统制造业，其组织结构也不完全是金字塔式的，而是多中心的。金字塔式组织结构图只不过是人为的设计，并不能真实反映企业管理中信息传递的方式。恰恰是彼得德鲁克看到了这个问题。他不遗余力地试图告诉管理者，如何管理一个多中心，去集权化的组织。

如何管理一个扁平的，多种心的组织？这样的组织需不需要管理者？谁是管理者？这样的组织如何管理？自组织还不需要管理？

是组织就需要管理，但是管理的方法不同。机械系统的组织架构是“他组织”。机器不能自行运转，必须有人发出指令。生态系统的组织架构是“自组织”。自组织中没有指挥官。但自组织仍然需要管理者。它不需要传统意义上的经理人。现代人们的困惑在于误将经理人看成是管理者。企业未来需要大批的“管理者”，甚至每个人都是“管理者”。

自组织不需要太多的“经理人”。每个人都要成为“卓有成效的管理者”，而不是每个人都成为经理人。彼得德鲁克说管理者不是由职位、权力，财富决定的，而是有责任决定的。

管理层的任务与挑战之一是如何培养“管理者”。

说一句题外话。看看现在的企业培训，其长期的结果令人担忧。很多企业在用培养“太子”的方法做培训，挑出少数“精英、尖子”做重点培养，希望他们将来成为“经理人”，成为接班人。可是未来的组织不需要“经理人”。企业花了大把的钱，培养了一大批无用武之地的“人才”。在人才培养上企业需要创新，要突破原有的人才观。要认识到，每个人都是企业的“人才”。让更多的员工了解管理是什么。，因为每一个人都是一位非传统意义上的“管理者”。

彼得德鲁克早在六十年前，甚至更早，在40年代就看到了这个问题。《工业人的未来》就是思考这个问题之后写出的著作。

企业如何培养未来的“管理者”而不是“经理人”？未来的管理者应该做什么？他们要知道管理的三大功能，五个维度。他们要学会自我管理，他们要能够创新。成为管理者的第一步是学会管理一家企业。

如何管理一家企业？我们明天再讲。