读懂《管理的实践》（九）“我们的业务将是什么？”

2016.09.23

文∣王家骢

如果你只有时间读一本管理的书，那就去读《管理的实践》。如果你觉得阅读、理解有困难，那我帮你读懂《管理的实践》。

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昨天我们谈了管理“经典三问”之一“我们的业务是什么？” 接下来谈谈“我们的业务将是什么？”和“我们的业务应该是什么？”

如果说“我们的业务是什么？”是站在当下看企业，“我们业务将是什么？”则是站在未来看企业。

俗话说“没有不散的宴席”，再好的业务也会随着时间的迁移，随着客户需求的变化而改变。成为百年老店并非要产品百年不变，而是将组织进行到底。

如果我们还记得管理的五个维度，经济维度，社会维度，组织维度，员工维度和时间维度的话。提出和回答“我们的业务将是什么？”就是从时间的维度思考管理的问题。

管理的经典三问，每一个问题看似都是那么的简单，但是能够提出这些问题却真的不是那么简单。它要求管理者要有“时间的观念”。培养时间观念的最佳方法是历史感。同时还要求管理者突破静态思维，用动态的眼光看企业，看管理。

对于中国人来说以动态的眼光看世界也许不是一个大问题，但是对于习惯用静止的眼光看世界，作分析来说，彼得德鲁克提出这个问题是一大飞跃。

虽然以动态的眼光看世界，看企业不是大问题，但是分析造成变化的原因却是一个挑战。毕竟分析思维不是我们的强项。学习《管理的实践》重点应该放在学习分析的方法上。

回答“我们的业务将是什么？”涉及四个方面的问题。这也是对企业所在的商业环境加以分析。所谓商业环境就是企业所存在的社会环境。影响社会环境的四大因素是：政治（politics），经济（economics），社会（social）和科技（technology）。英文的缩写是PEST。

任何企业家和管理者都不可以忽视政治的变化。政治影响政策，法律，规章等等。昨天可能还合法的业务，一夜之间可能变得不合法。或者原来属于三不管地段的事，有了新法律，就多了一个“婆婆”。限制因素就会增加。例如，环保在几十年前不是首要思考的问题，现在忽视环保，继续污染环境，就是违法行为。

经济环境的变化对企业影响之大不必言说。但是如果不以动态的眼光看待经济因素，很有可能产生盲目乐观或盲目悲观的情绪。现在企业处于普遍悲观的情绪中。具有企业家精神的人反而会觉得有机会。他们将变化看作是机遇而不是威胁。有企业家精神，拥抱变革的人永远是乐观的。他们的思维方式是“冬天到了春天还远吗？”人之所以乐观是因为他们永远能够看到机会。能够看到机会的人永远乐观。

社会的变化给我们带来哪些机遇与挑战？中国人在问题面前永远是从两个方面思考。英文中的Crisis只有一个意思，危险。但是中文则有两个含义危险与机遇。彼得德鲁克也强调管理者永远要学会把握机遇而不是解决问题。每一位管理者要问当下的危机给我们提供了哪些机遇？

社会因素包括教育，价值观等等。社会正在发生哪些变化？哪些价值观在发生转变？这些变化意味着什么？我们是否有能力把握这些机会？这些都是在回答“我们业务将是什么？”要思考的内容。

科技因素是有目共睹的。互联网时代颠覆了许多传统行业。下一个颠覆的可能是你吗？可续技术的变化又给我们提供了哪些新机遇？

管理经典三问的最后一个问题“我们的业务应该是什么？”有一个答案肯定是不对的，就是“我们的业务应该是赚钱”。

提出这个问题的目的是什么？它提醒管理者要思考什么问题？很多企业有意无意的会进入新的业务。这些业务应该是什么？

管理的目是要有成果。成果是通过综合利用资源而实现的。企业的资源包括，人、财、物、时间、信息、知识、技能等等。很早以前我在群里说过，管理不是要控制成本，而是要减少浪费。而资源闲置是最大的浪费。例如，因为公司业务的季节性非常强，宝贵的销售人力资源在淡季无所适从。如何让这些人“忙起来”？企业应该为他们提供新产品。如彼得德鲁克在书中提到的一家公司的案例。这家公司则主要业务是圣诞节用品。圣诞礼物季节性超强，一年只有两三个月的时间可以忙。销授人员这一公司的宝贵资源，在淡季就得不到充分的利用。公司决定在夏季卖沙滩用品或夏季需要的任何商品。卖沙滩用品，看似是在卖泳装或沙滩球，其真正的业务是“合理利用销售人员的时间”。他们的业务不是简简单单的卖泳装。

当分析出卖沙滩的业务是“合理利用销售人员的时间”时，管理者就可以在“合理利用时间”这个概念之下去寻找其他可以合理利用销售人员时间的商品。

读者有兴趣的话可以参考《管理的实践》第49页中的几个案例。这几个小案例实际上告诉管理者如何综合利用好企业的时间资源、技术资源、知识资源等。

用一个例子来结束我们今天的分享。

大家知道中国邮政。他们的业务是送信，递报纸，卖邮票。但是他们有一个非常大的资源没有被充分的利用，那就是它们的网络。想象一下，中国邮政实际上是一个巨大的网络。这个网络四通八达，再偏远的山区也是通邮的。

在经典三问下还有一个问题我没有说到，就是管理者一定要问“客户还有哪些需求没有得到满足？”

中国邮政是否做过这样的分析我不得而知。我也只能从一个旁观者的角度，套用彼得德鲁克的管理思想去解释邮政储蓄银行为什么可以成功。我们只能假设邮政储蓄银行是通过这样的系统分析走到今天这一步的。

邮政储蓄分析了中国社会现状，他们发现全国有三亿多的农民工在全国各地打工。他们有一个巨大的需求目前的银行系统无法满足，就是汇钱回家。而邮政体系有一个巨大的网络资源没有被充分利用起来。只要在这个网络上加一点点服务，就可满足农民工汇钱回家的需求。

于是邮政系统做了一个创新，将现有的邮局布局作调整。将一部分网点一分为二，一半是传统的邮政业务，另外一半是新开发的邮政储蓄。一个崭新的业务就开展起来了。

虽然现在看不到这个广告了，但是“植根于民，汇通天下”是一个非常优秀的创意。客户是谁，满足他们什么需求，清清楚楚。

以上内容就是提出经典三问的作用所在。

提出了问题，有了清晰的定义和目标，接下来是要实施，如何实施？那就要设定目标。企业的目标有哪些？该如何设定这些目标？我们明天接着聊。