读懂《管理的实践》（十二）生产力目标

2016.09.29

文∣王家骢

如果你只有时间读一本管理的书，那就去读《管理的实践》。如果你觉得阅读、理解有困难，那我帮你读懂《管理的实践》。

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彼得彼得德鲁克将“目标导向管理”（Management by objectives）作为管理的哲学。他说：我不轻易使用“哲学”这个词，因为这个词太过于张扬。也许“目标导向管理”可以作为管理的哲学。既然是哲学，它的基本思想则适合任何企业。

目标导向管理有八个目标，我们在前面已经提到。其中最重要也是难理解，最容易被误解的是“生产力”目标。生产力目标下应该还有诸多小的目标，每一个目标都不是独立存在，它们之间一定要有一种平衡。

为什么说“生产力”目标非常重要？为什么说它与当今企业管理，企业创新有着密切的联系？为什么所有的企业必须提高生产力？

欲说明这个目标的重要性，有必要对未来的经济走势做一个预测。虽然预测很不准确，我们依然要对未来可能发生的事情有个心理准备。

我自己认为，上一轮的金融危机以及各国采取的应对措施已经埋下了下一次危机的种子。彼得德鲁克说“今天问题的解决方案是明天问题的来源”。他还说，“要想了解未来会发生什么，我们只需要知道已经发生了什么”。

让我们来看一看已经发生了什么。

为了应对2009年由华尔街引发的金融海啸，各国政府拼命发债，借钱。中国政府在当年发了四万亿的债，美联储借了1.5万亿美金，其他各国也是几万亿几万亿的发债，借钱。俗话说“杀人偿命，借债还钱”。出来混，迟早是要还的。政府借债也要换。政府借债靠什么还？

我可以想到的只有三个方法：缩减开支，增加税收以及印钞票。当然还有卖资产，卖土地等措施。

最简单、最容易短期见效的方法是印钞票。机器一开，钞票即来。钞票印多了，百姓的腰包鼓了，政府不需要卖土地，贱卖资产，也不会因为苛捐杂税太多弄得怨声载道。真可谓“皆大欢喜”。

稍微有一点经济学知识的人都知道，任何商品的供应量多了其价格都会下降。货币也是一种商品。货币供应量增加了，其价格也会下跌。货币价格下跌，实质是货币贬值，货币贬值即引发通货膨胀。

中国现在的通胀压力巨大。但是我认为这还不可拍。最可怕的是经济滞涨。所谓的经济滞胀是指GDP增长速度下滑，物价快速上涨。也许我们已经进入这个怪圈。

通货膨胀，无论是对企业盈利还是个人收入，都是一种威胁。当通货膨胀来临时，唯一有效的应对方法就是提高生产力。也许有些人会说，买房子，买黄金不是应对通胀的最佳方法吗？现在大家急于买房子不就是对货币未来的走势不乐观吗？

这个问题问得很好。但是我们需要对两个概念加以区分：资产保值和增加收入。买房子，买黄金是资产保值的措施，提高生产力是增加收入的办法。增加收入和资产保值是两个完全不同的概念。如果希望通过买房子，买黄金来增加收入那就错了。要想增加现金收入，必须将不动产变现之后才能够实现。房屋不能变现，还要每个月向银行交钱，还贷款，这个房屋不是资产，而是负债。

现在个人买房子大多是通过杠杆，即借贷。这种做法极为危险。大家想一想，如果通货膨胀真的来临，银行势必上调利息。如果按揭的利息上涨，还贷的额度也必然上调，还款成本增加。如果收入没有随之增加，很有可能发生断供。房贷还不上，银行会将房子收回。房子没了，资产保值的美梦也就成为噩梦。

兜了这么大一个圈子，我要说明什么呢？预防通货膨胀最佳的方法是提高生产力，提高企业或个人盈利或挣钱的能力。让我们来看一个例子。

假设你经营的是一家生产鞋子的公司。工人的工资以计件的方式支付，工人每生产一双鞋子，你需要支付3角。一双鞋子的原材料成本是2角。工人一天只能生产一双鞋。鞋子的售价是一元。公司的毛利是5角。

如果因为通货膨胀，物价上涨，员工要求增加工资。你把工资增加到5角。假设其它价格不变，公司的毛利只剩下3角。这个结果很难让人接受。如果公司提高鞋的售价，但是其他竞争对手不降价，你生产的鞋子很难卖出去。降低原材料成本的空间有限。最好的办法就是提高生产力，想办法让员工一天可以生产两双鞋。

生产力提高了，让我们看看会发生什么事情。工人的工资还是5角，鞋子的成本2角X2 = 4角。鞋的售价还是一元，但是公司的收入是一元X2 = 2元。成本是5角 + 4角 = 9角。公司的利润 = 2 元 -0.9元 =1.1元。

当然这是极为简单的计算方法。其目的只是要说明提高生产力可以带来的效益。

以上的例子只是在提高个人生产力层面思考的。但是彼得德鲁克在讲生产力时，要求管理者将提高所有生产要素（人财物，知识，信息等等）的生产力综合思考。

我昨天说，中国人之所以不够创新是因为我们缺乏非常强大的分析能力。遇到问题，我们不是冷静的思考，找问题的根源，而是抱怨消费者不理智。或者用情绪指导自己的行为。看看那些疯狂购买房子的人，他们真的认为自己现有的房子可能以更高的价格卖出去吗？击鼓传花的游戏终究要结束的。

当管理者抱怨消费者不理智时，也是创新的机遇。为什么？因为没有不理智的消费者。只是他们的想法与管理者的假设不一致而已。不一致是七大创新机遇之一。（参见《创新与企业家精神》）

设定生产力目标需要考虑“贡献价值”（Contributed value）。这是一个非常难理解的财会概念。简单地说，现有的财会概念很容易误导决策者。我虽然不是会计出身，但是我问过一些会计，如何计算利润。绝大多数人都告诉我，利润 = 收入 - 成本。这不是利润，它是毛利。利润 = （收入 - 成本）X资金周转率。

资金周转的次数越多，利润越高。

提高生产力包括如何正确的使用资金，如何有效地管理库存，如何减少浪费，如何不让人浮于事。

今天先说到这里吧。彼得德鲁克在咨询时被问到“你问了那么多问题，为什么不给我一个答案？”彼得德鲁克回答说“提问是我的工作，回答问题是你的工作。”我也与彼得德鲁克一样，只提问题不给答案。每个企业的情况不一样，只有管理者自己最知道正确的答案是什么。这就是教练式培训吧？

另外补充一下，不是所有的企业都可以长期存活下去。有些企业一旦它的任务完成了，如果找不到新的任务，就应该退出历史舞台。而且是越早退出越好。急流勇退需要更大的智慧与勇气。