读懂《管理的实践》（十四）目标导向管理与KPI

2016.10.08

文∣王家骢

如果你只有时间读一本管理的书，那就去读《管理的实践》。如果你觉得阅读、理解有困难，那我帮你读懂《管理的实践》。

---------------------------------------------------------------------

到目前为止我们已经讲完了八个目标中的五个。细心的人可以看出，这个五个目标：市场占有率目标，创新的目标，生产力的目标，资源的目标与利润目标都是有形的，可以衡量的。

这就彼得德鲁克所说“tangible” 目标。还有三个，管理者绩效目标，员工劳动态度目标与社会责任目标，在这一章里没有展开。因为在后面彼得德鲁克还会详细阐述。

也许有人会问，设定这些目标有什么用？

在回答这个问题之前，我提一个问题。各位在自己的企业中做不做绩效管理？

我相信答案是肯定的。那我再提一个问题，我们的绩效管理效果如何？

通常我得到的答案是：呵呵，呵呵，呵呵。这个不好说，老师你懂的。

绩效管理效果不理想的另外一个原因是没有理解绩效管理的目的是什么。

有些企业将KPI看成是控制员工的工具。试图用KPI控制员工的做法既愚蠢又无效。

员工不是机器，所以很难用某种控制工具约束他们。用控制工具约束员工，最终的结果是“out of control”，失控。

彼得德鲁克在第十一章“目标（导向）管理与自我控制”中明确说到，控制只能是自我控制。为了按照书的节奏走，今天不讲自我控制。

我想说一下我对KPI的理解。不一定对，说出来供大家拍砖。

管理，从某种意义上说好比是做医生。医生在治疗之前首先需要诊断。医生做诊断的工具有听诊器，血压计，CT扫描仪，化验等。中医则用望闻问切。所有这些都是发现问题的工具。

管理者诊断或发现问题的工具是什么？是KPI。

KPI是管理者发现问题的工具，不是控制员工的工具，就好比听诊器不是控制病人的工具一样。

企业制定出来的各式指标，只是一个参照值，好比医生手中正常人的生化指标。病人检查身体时，其结果与正常指标作比较，如果有几项指标不正常，医生不会将这个病人“开除”。

医生会问自己，我知道这个病人有几项指标不正常，我能做一些什么帮助病人将指标恢复正常？

这些指标是医生控制自己行为的工具，不是控制病人的工具。很难想象哪位医生看到病人指标不正常后对这病人发脾气的。想象一下，你去医院检查身体，结果是“三高”。医生看到结果后很生气，冲着你嚷嚷“你这个人就是不听话，几个月前我就告诉你要管住嘴，迈开腿，你就是不听！你看看，这些指标不但没降下来反而涨上去啦，对不起，你的病我看不了啦，你另请高明吧！”

如果医生这么看病，肯定挨一顿暴揍。医患关系一定会很紧张。如果劳资关系紧张，也许是管理者错用了工具。

目标导向管理是“管理的哲学”，真的要好好理解。

好吧，有话则长，无话则短。我今天该说的话说完了[呲牙]

大家谈谈启发及收获吧。

原来制订KPI是根据客户最关注的，员工执行简单的理念制订

群友：@明德学堂王家骢KPI和奖金挂钩是控制员工吗[微笑]

群友：这三十年，经济增长和企业绩效考核无任何关系，增长来自于利用能源技术水平的提升，后者又完全依赖掌握了某些新材料

群友：绩效考核是一种发现问题，诊断病情，判断健康程度的工具和方法，其目的是为解决问题，对症下药提供依据，不能作为控制被考核对象，实施压力管理的发起点。

明德学堂王家骢：我认为，这要看KPI考核的内容。不是说KPI不可以与收入挂钩。起码有两个问题要注意。一是KPI完成度与员工收入的比例。一般企业这一部分不超过25%。至于为什么我也不知道。

第二，如果将一些与绩效无关的考核与收入挂钩，那就需要谨慎。例如，有一些企业将考勤，参加培训的签到挂钩，而不是考核学习效果，这就值得商榷。

只罚不奖，是不是好的激励方法呢？

群友：如果实施者奖金的出发点是激励员工通过目标达成结果的差异，对自己的工作方向，方法进行积极调整，同时对自己工作取得的成果产生成就感。这种考核和奖金挂钩就不是在控制员工。

明德学堂王家骢：是的，要激发人的善意。

群友：关键是激励+调整等核心内容的“度”把握不好，没有量化的内容。

反之，如果单单算计，达成目标取得的效益和奖励员工奖金的成本之间的收益，或者利用员工“得”甚至是“贪”的心理，设置一些所谓的考核，其动机不纯正，本身就偏离了目标管理的原点，无疑是以“控制员工”为目的的。

群友：王老师的“激发善意”[强][强]一语中的！心诚则灵[呲牙][呲牙]

从正向去做绩效

有成效的管理方式，“激发人的善意”是共同点！

高手！我佩服！

值得尊重的观点！

好观点，应该推广！

绩效管理效果不佳的另外一个原因是管理层忽视了“无形的目标”。

群友：@明德学堂王家骢王老师讲的无形目标是指那些方面？

明德学堂王家骢：我们知道企业的目标有八个，五个是有形的，三个是无形的。通常企业考核的是有形目标，无形目标因为很难量化，所以无法计算到KPI当中去。无形，无法考核，不代表员工不应该做。即使是无形的，员工也还是要做的。但是做了，考核时又不算数，很难令人服气。

群友：@明德学堂王家骢是的。这方面最难？

明德学堂王家骢：三个无形或很难量化的目标是1）管理者的绩效，2）员工的成就感或劳动态度，3）社会责任

个人观点:无形目标不能通过有形目标式的考核方式来衡量。用什么方式？我也不知道。

想象一下，要求你做八件事，考核的时候只有五件事算数，而考核的结果又与收入、奖金甚至劳动合同挂钩，你会怎么做？一定是忽视那些不可量化的目标。但是彼得德鲁克说无形目标完不成，会带来有形目标的损失！

无形的目标要用间接的方法量化。举例说明，虽然很难量化员工成就感，但是可以量化员工流失率

社会责任很难量化，但是可以量化媒体的负面曝光率。当然这仅仅是例子，还应该有很多的方法。这需要管理层去创新，发挥想象力。

关于如何激发善意我们留到以后再说。不过可以建议大家先找两本书书来读一下。一本是梁漱溟先生写的《人心与人生》，另一本书是平克写的《驱动力》。这两本书有异曲同工之妙。

群友：这三个无形目标都是关于“人”的。

五个有形目标:市场地位，创新，生产力，实物和财力资源，获利能力表面上看是于“事”和“物”的。