读懂《管理的实践》（二十一）管理者必须管理

2016.10.27

文∣王家骢

如果你只有时间读一本管理的书，那就去读《管理的实践》。如果你觉得阅读、理解有困难，那我帮你读懂《管理的实践》。

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《管理的实践》不应该是拿来读的，而应该是“品”。如品陈酿、老茶那样去体会它的内涵。这本书越品越觉得有味道。彼得德鲁克的文字浅显易懂，也不需要解读。但是他讨论的内容非常深刻，只有细嚼慢咽，慢慢的感悟，才能感觉彼得德鲁克的伟大。

与大家分享《管理的实践》给了我机会慢慢品味其中的奥妙。然而我自己觉得读中文翻译已经品不出来原汁原味。最好结合原文来读这本书。

《管理的实践.》指出了管理者的三大职责：管理企业，管理管理者，管理员工与工作。

如何管理管理者？管理者的工作是什么？如何衡量管理者是否有效？

第十一章讲述的是管理者必须自我管理，自我控制。自我控制的方法是“目标导向管理”（MBO）。

第十二章则是讲述管理的工作以及设计管理者工作岗位职责的基本原则。

要想让管理者做好管理，就必须对他的工作进行合理的安排与设计。管理者的工作必须对企业有明显和可衡量的贡献。也就是说管理者的工作必须是实实在在的事务，而非一些虚事。从某种意义上来说管理者的绩效是设计出来的。

设计管理者的工作包括三个层次，也可以说是岗位设计原则。第一，工作必须是对企业的经营与发展有明显贡献。第二，工作必须有足够的深度与广度。只要不是明文规定不可以做的事情都属于管理者的工作。第三，管理者的工作必须是自我指导，而非上级的命令。换句话说，管理者必须管理，而不是“执行”。自我管理是主动，执行命令是被动的。

我认为，第三点尤为重要。足球运动员在场上必须自己决定如何传球和踢球，他不可能总是看着教练的手势踢球。管理也是一样。

设计管理者的工作必须遵守“最大化”原则，而非“最小化”原则。管理者必须有足够的自由度，自主权。管理者不可能事事都像上级请示之后在做决定。管理者的权限太窄，他将无法履行自己的职责。

尽管管理者的工作要有足够的深度和广度，一个人的能力总是有限的，总会被提拔到他一个人不可能胜任的高度（彼得原理）。这个时候就应该建立一个团队。事实上，任何企业都有一个管理团队。一家优秀的企业不会只有一个出色的CEO，而是一个卓有成效的CET（ChiefExecutive Team）

CET的成员不应该太多，最多5-6人，最佳的人数是3-4人。它必须是一个真正的团队。真正的团队没有上下级之分，只有任务之分。

现在流行的团队培训，都是有缺陷的。培训的对象错了。大多数的团队训练希望建设一个理想的，思想统一的员工团队，但是这种团队与创新精神是背道而驰的。Uniformed的团队，一致的思想，不可能有创新精神。当所有人的想法都一样时，等于没有人有想法。这怎么能够创新呢？创新需要不同的点子相加。

“团队并非把一团混乱变成美德”，彼得德鲁克如是说。

管理者的工作设计还要考虑以下几个方面：管理职责的幅度，管理者的职权，以及管理者与上级的关系。

管理职责的幅度应该有多大？常识告诉人们，管理职责的幅度不应该超过8个。这个数字是如何得出来我不知道，估计与黑猩猩梳理毛发来维系关系的数量有关。但是，动物的行为不应该成为人类管理的准则。

如果管理岗位设计的合理，下属有足够自主权，不需要事事“早请示，晚汇报”，管理职责的幅度可以无限扩大，起码可以超过一百个。

举一个例子。巴菲特麾下有80多家公司，而巴菲特总部的工作人员只有十四个。这个数字在十年前只有7个半。巴菲特一直抱怨总部人员增加的太快。但是要知道，巴菲特在过去的十年间收购了几十家公司。巴菲特与子公司的CEO之间没有其他的管理人员。每一位CEO可以随时与他直接通电话。巴菲特的原则是，任何重大收购或投资必须向他汇报，其他事情一概可以自行处理。

管理者的职权也与管理职责的幅度相关。很多CEO一直抱怨下属不给力，不能为自己分担责任。这与CEO如何授权相关。企业家，管理者应该如何授权？

最简单的授权方法是：凡是没有明文规定不可以做的事情，都属于下属的职权范围。换句话说，授权是否定式的。凡是没有明文规定不可以做的事情，都可以做。而现在的做法通常是，凡是没有明文规定可以做的事情都不可以做。

设定管理者的岗位、职权的同时也衍生出了高层管理者的角色与职责。高层管理者不是领导者、发号施令的人。高层管理者是一个“助理”（assistant）是帮助下属成功的人。他是一个“向导”（guide）。高层管理者提供的不是“leadership”，而是“Guidership”。