读懂《管理的实践》（二十三）CEO和董事会

2016.10.31

文∣王家骢

如果你只有时间读一本管理的书，那就去读《管理的实践》。如果你觉得阅读、理解有困难，那我帮你读懂《管理的实践》。

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一会儿咱们接着聊《管理的实践》。

一本书用了几个月的时间才读了一半，速度真是有点慢，但是也急不得。因为这本书太重要了。

用思维导图把这本书的结构分析出来，读起来相对容易一些。

今天解读第十四章“首席执行官和董事会”。

很早以前我解释过《管理的实践》适合什么人。这本书适合三个层级的人，经验丰富的企业老板，未来的管理者和不想做管理的人。如果你是经验丰富的人，这本书可以帮助你梳理自己的思路，总结成功背后的原因。如果你是未来的管理者，它可以告诉应该做什么如何做好准备。即使你不想成为管理者，不愿意承担那份责任，你也应该知道管理到底是什么。

第十四章的内容也许不会对每个人都有帮助，但是依然不容忽视。

任何组织都要有一个管理机构，任何一个管理机构都需要一个核心管理团队。

政府的管理机构是国务院，国务院的核心管理团队是总理及副总理。核心管理团队的效能决定了整个机构的效能。这个核心团队的综合能力是整个机构的制约因素。“瓶颈在瓶子的顶端”，就是这个意思。

在英雄崇拜的今天，特别是在“皇帝万岁”的中国，人们总是希望CEO有三头六臂，能够日理万机。CEO自己也真的视自己为皇帝。昨天爆出的董明珠因为股东没有在她入场的时候鼓掌而大发雷霆，反应的就是这种心态。

其实CEO也是俗人，起码是常人，他需要睡眠、休闲，也需要找人聊天。他也要食人间烟火。CEO也是“可怜的人”。在那个位置上，他是孤独的，是一个真正的“孤家寡人”。

组织机构越大，事务就越复杂，往往超越一个人的能力极限。一个良好的管理机构从来不是仅仅由一个“超人”CEO组成，而是一个团队。我们在前面说过，良好的治理机构是一个CET，首席执行团队。

这个团队通常由4-5个人组成。每个团队成员都有自己的角色，有自己的首要任务以及完成首要任务的技能。

美国有一位专家兰西奥尼，专门讲《克服团队的五项障碍》，而他一再要求，这个团队人数不应该超过5-6个人，也必须是一个真实的团队。

一个真实的团队，卓有成效的团队应该由这么几种人组成：“思考者”（thought man），“行动者”（Man of action），“抛头露面的人”（Front man），“分析家和整合者”（Analyzerand synthesizer）。

在人间，很难找到这种“五毒俱全”的人。如果有，他也是个精神分裂者。“但是，你真的想要一个精神分裂的人坐在CEO的位置上吗？”

中国的皇帝称自己是“孤家寡人”，是因为在那个位置上他与世隔绝。CEO虽然不是皇帝，他也只能通过各种被过滤的信息让自己有成效，否则他根本无法完成自己的工作。孤独是成为CEO的副产品。

为了减少孤独感，CEO会想尽办法保持与世俗的联系。他可以做就是给客户打电话，参加各种会议，甚至暗自期待出现一些危机。一个闲得无聊的森林救火员，有时会自己放一把火来消除难耐的孤独与寂寞。

如何让CEO既不孤独又不会制造麻烦来“解闷”呢？彼得德鲁克给出的解决方法是建立一个有效的团队。这个团队必须是有实事的团队。最糟糕的就是建立一个“私人智囊团”（Kitchencabinet 厨房内阁）。

最近韩国出现的危机就是典型的“厨房内阁”的例子。“闺蜜干政”已经成为朴槿惠执政合法性的危机。至于朴槿惠能够在总统的位置上坐多久，我们拭目以待。

如何组织“首席执行官团队”？

第一个要求是，它必须是团队（team），而非“管理委员会”（committee）更不是一个专家顾问团。顾问是不承担责任的。

我把中文翻译与英文摘录如下。中文的翻译没有表达清楚。“There should be no collective responsibility. Each member shouldhave assigned to him the areas in which he makes final decisions and for whichhe is responsible. Deliberation should be joint; decision single.”

中文翻译是“团队没有集体责任，每个团队成员在他负责的领域中享有最终决策权，有事情大家集思广益，但各自做决定。”

彼得德鲁克的意思是说不应该有所谓的“集体责任”，否则就没有人会负责任。

彼得德鲁克为我们提供了两种团队形式供参考。一个是棒球队，一个是网球双人队。

两种模式各有千秋。世界上最成功的双人管理团队是巴菲特与芒格。巴菲特是Front man和Man of action, 芒格则是“Thought man” 和“Analyzer and synthesizer”。天生的绝配。

如何组建董事会？董事会应该独立于管理核心团队。成员尽可能是局外人。现在企业的董事会基本上是“聋子的耳朵 - 摆设”。董事会应该是股东的代表，是对管理层的监督机构。而现在有些董事与管理层沆瀣一气，串通好了坑股民，难怪小股东对董事会不信任。

明天说说如何培养管理者。