读懂《管理的实践》（二十四）培养管理者

2016.11.1

文∣王家骢

如果你只有时间读一本管理的书，那就去读《管理的实践》。如果你觉得阅读、理解有困难，那我帮你读懂《管理的实践》。

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今天花点时间跟大家叨唠叨唠：培养管理者以及如何培养管理者。

我们经常听到人们抱怨说彼得德鲁克的著作不容易读懂。其实，不是他的著作不容易懂，是我们没有掌握彼得德鲁克的语言。

彼得德鲁克一直称自己是一位“社会生态学家”。他看企业，看组织完全是从生物学的角度出发，描述自然也会使用生物学的概念。我一直在强调彼得德鲁克不是在讲“组织聪明”，而是在讲“组织健康”。培养管理者涉及的也是组织健康。

“组织是社会的器官”，“管理是组织的器官”。管理者则好比是组成器官的细胞。现代医学认为，维护身体或器官的健康，必须从维护和修复细胞开始。

前几天我在群里问过一个问题，当经济不景气时，管理层应该做什么？代伟峰给出最佳的答案：用闲暇的时间给员工做培训。

企业在经济好的时候很忙，难得有空静下心来学习。经济不景气时为员工做培训，不仅仅是提高能力，真正的意义是留住人才，不至于造成因为员工无所事事，觉得无聊而离职。

事实上，依照彼得德鲁克的话说“培养管理者从一开始就不是经济景气时才负担的起的奢侈品”。培养管理者是企业的“必需品”，无论企业大小。

管理者是赋予组织生命的一群人。任何企业的兴衰存亡都依赖未来的管理者成效。企业要想成为百年老店，可持续经营，必须培养管理者，培养未来的管理者。未来的高层管理者来自今天基层。

企业必须做好培养管理者的理由还有“企业管理日趋复杂”，复杂性给管理者带来的挑战也日益增大，不确定性加强。现在流行的一个词“VUCA”，说的也是这个意思。无论从社会，组织和个人的角度，都不可以对培养管理者掉以轻心。

事物总会按照两个规律发展变化。事物永远向前发展，不会倒行逆施。变化永远是从简单到复杂。未来的管理者必定来自今天的一线员工。如果员工不能随着企业的发展变化而成长，他会被企业淘汰，还会威胁企业的健康生存与繁荣。

在“组织型社会”，企业是一所大学。大学是培养人才的场所。真正的教育不是从学校毕业那天结束，而是从学校毕业那天开始。培养管理者是一种真正的“教育”。真正的大学是社会，是企业。大学提供的只是管理者“毛坯”，企业是熔炉，是将“毛坯”塑造成才（型）的地方。

企业应该如何培养管理者？

彼得德鲁克指出，首先，培养管理者不是“接班人计划”。关于“接班人计划”，“储备干部”培训的弊端彼得德鲁克在“培养管理者”中有详尽的说明，这里不再重复。我希望在这里强调的是如果培养管理者不是全员参与的计划，“接班人计划”也很难成功。

一个链条的承受力是由最弱的环节决定的。管理成败的链条是由最弱的员工层决定的。如果不能提高所有员工的能力，任何人都很难接班。企业的整体机制不健康，任何药物都不能起作用。

培养管理者的课程与方法很多，但是首先应该遵守两个基本原则。

第一个原则是“大数法则”。接受培训的人数越多，人才辈出的比例就越大。毛坯尚有残品，次品之分，何况人才的培养。培养人才要打出“损耗”。

也许有些人会说，如果培养那么多人，而没有合适岗位提供给他们，他们跑掉甚至跑到竞争对手那里，我的钱岂不是白花了？

事实上注重培养人才的企业用人成本会很低。如果企业有“mother of president” （产生总裁的摇篮）之名声，其吸引人才的能力更高。应聘者慕名而来，人力资源处门庭若市，还发愁找不到优秀人才？

再者，如果大家都不培养管理者，管理者成为稀缺资源，企业用人只能花重金聘请为数极少的几位管理者，最终控制市场的、拥有定价权的是职业经理而不是老板！

培养管理者的第二原则是“着眼于未来”。培养管理者不仅仅是为了让他们做好今天的工作甚至昨天的工作。培养的目的是让他们可以做好明日的工作。

培养管理者还要注意，培训不是简单的知识叠加，更不能蜻蜓点水，面面俱到。培养管理者不是知识的传授，而是思维与行为的改变。培养管理者不是“让工程师了解一些财会知识”，而是将他们培养成能够做综合管理的工程师，成为有全局观的管理者。

培养管理者该做什么？

Development深层次的意义是发展，挖掘、开发所有人的潜能。但是发展只能是自我发展。还是那句话，没有人可以教会你做管理，只有通过实践自己学到。企业能够做的是提供学习的空间。培训教室中培养不出来管理者，更不要说培养未来的管理者。

未来的管理者必须学会自我成长，自我管理，自我学习。归根结底他们必须掌握学习力。学习力不等于读书力，更不等于听课的能力。从来没有“听课专业户”成为优秀管理者案例。因为“管理是一种实践”，必须身体力行，必须犯错误，从错误中学习。

什么是学习力？什么是读书力？我们以前讲过了，有兴趣的话可以翻一翻以前的文章。