读懂《管理的实践》（二十五）管理的结构

2016.11.02

文∣王家骢

如果你只有时间读一本管理的书，那就去读《管理的实践》。如果你觉得阅读、理解有困难，那我帮你读懂《管理的实践》。

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我们已经了解了管理的第二大职责是“管理管理者”。要想履行这一职责必须做好六件事。“目标导向管理与自我控制”，“管理者必须管理”，“组织精神”，“CEO与董事会”，“培养管理者”和“组织结构建设”。

“组织结构建设”本该作为第二部分“管理管理者”的第六章来讲，但是彼得德鲁克单独把它列出来，作为一个独立的部分，可见其重要性。彼得德鲁克有用了三章的篇幅分别讨论了“企业需要哪一种结构”，“建立管理结构”，“大企业、小企业和成长中的企业”。今天说说“企业需要哪一种结构”。

彼得德鲁克说“管理只能在组织内完成”，也就是说组织在先，管理在后，必须有组织之后才能谈论管理。

如何建立一个有效的组织，组织的结构应该如何建设，这是一个问题。要想弄明白这个问题，“我们必须弄清楚企业需要哪一种结构”。

当今存在一种普遍的错误认知，以为应该有一种“最佳的组织形式”。没有比这种认知更离谱的事情。

我们昨天说，看管理，看组织要从生物学的角度出发。生物界存在成千上万的物种，它们的结构都不一样。有昆虫，也有脊椎动物。很难想象全世界的动物都有同一个结构。即使是同一个岛上的鸟，因为赖以生存的食物不同，它们的喙都有不同的结构。组织，作为一种“人工生命体”，也应该有不同的结构。

即使从机械的角度看组织，我们也知道任务不同，使用的工具也不一样。

彼得德鲁克说“组织本身不是目的，而是达到目经营绩效和成果的手段。组织结构是不可或缺的工具：错误的结构会严重伤害，甚至摧毁企业的绩效。”换句话说，企业是到某种目标的工具。

“工欲善其事必先利其器”。企业想成功必须做好组织结构的建设。

组织建设大致可以分解为几个步骤。首先要回答管理经典三问。“我们的业务是什么？”，“我们的业务将会是什么？”，“我们的业务应该是什么？”通过回答这三个问题来制定企业战略。

战略决定任务，任务决定组织结构。没有清晰的战略，缺乏对任务的分析，谈组织结构，都是闭门造车。

如何制定战略，“管理企业”的部分已经讨论过，这里不再赘述。

有了清晰的战略之后，再来做“活动分析，决策分析和关系分析”。

如何做活动分析（activities analysis）？最糟糕的分析方法是套用工业生产的模型，认为所有的企业都依照“产、销、人、发、财”的结构。不是所有的组织都有销售或研发的功能。传统的结构模式，很难满足教育、服务、医院等组织，甚至不能满足互联网企业的需求。

举一个例子。邮局的业务是什么？邮局提供的EMS服务，其真正的业务是什么？

EMS真正的业务是物流（Logistics）。一家物流公司的组织结构与传统的邮政服务有什么不同？它的活动有哪些？哪些又是最重要的活动？

企业需要做的第二个分析是“决策分析”（decisionanalysis）。企业需要哪些决策以达成绩效、实现目标？一切决策都必须以实现企业目标，而非个人目标为目的。彼得德鲁克说“如果公司在制定决策的时候，竟然允许个人偏好凌驾于企业需求之上，那么绝对不可能建立高效的组织，也不可能获得良好的经营绩效。”

任何决策都会对企业的结果产生影响。影响可能是短期、中期或长期的。因此，做决策分析是必须考虑影响的时-空跨度（span）。起码有三个“跨度”。时间跨度，功能跨度，频率跨度。

第一个是时间跨度，用彼得德鲁克的话说是“决策的未来性”。这个决策的影响有多长？人事决策的时间跨度会很长。

第二个是功能跨度。彼得德鲁克称之为“这个决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响有多大。”影响越大，跨部门越多，决策权就越应该在更高的层级。

第三个是频率跨度。这与问题的性质相关。经常重复出现的问题还是偶然发生的问题？经常出现的问题可以通过制定政策来解决。其决定权可以下放到基层。如果是偶然发生，其影响有重大，只有最高层有决策权。

组织结构建设的最后一个分析，关系分析。关系分析涉及到组织内部合作与沟通的问题。关系分析必须是360度的分析，不仅仅是上下级关系的分析。对知识型企业来说这种分析尤其重要。知识工作者的特点之一是他的产出是另外一个人输入。软件程序师编写的程序如果不能与其他程序相匹配，他将影响整个公司的绩效。

组织结构建设还包括管理结构的设计。这部分内容我们过两天再说。