读懂《管理的实践》（二十七）大企业、小企业和成长中的企业

2916.11.17

文∣王家骢

如果你只有时间读一本管理的书，那就去读《管理的实践》。如果你觉得阅读、理解有困难，那我帮你读懂《管理的实践》。

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“大企业、小企业与成长中的企业”一章中彼得德鲁克提出来一系列的问题：企业规模多大才算大，多大才算太大，中型企业的窘境等等。

关于企业的规模定义存在一个普遍的错误认知，就是根据企业的人员或销售额来定夺大小。人员越多规模越大，销售越高，规模越大。显然这种定义是不准确的，起码从管理学的角度来说。

彼得德鲁克举了两个例子：福特汽车和一家水公司。虽然它们的员工人数众多，但是从管理结构和管理方法来看依然是小公司。

“企业规模不会改变企业的本质和管理的原则，而且也不会影响管理‘管理者’的基本问题，更不会影响工作和员工的管理。”由此可见，认为小企业不需要管理或小企业更好管理都是不正确的。

企业规模如何确定，组织结构如何建设应该由企业的发展阶段来定。

不应该简单地将大小来区分企业规模，而应该“用管理结构作为标准”。按照这个方法区分，企业有4、5种规模。

个体经营与小企业的区别是高层与一线员工之间隔着一个管理层。个体经营者与其下属之间没有管理层。福特汽车在老福特的管理下，虽然员工人数众多，老福特却不可启用职业经理，他依然按照类似个体经营的方式管理福特汽车最终迫使福特汽车并于破产。如果在高层和一线员工之间还有其他主管，这已经是小企业了。这是区分个体工商户与小企业的标准。

我们在后面再说中型企业。

是否是一家大企业要看它的运营方式，是一个人说了算，还是有一个运营、管理团队。

福特汽车虽然员工众多和销售额巨大，但是它缺乏一个管理团队，它依然是一个“小企业”，起码它的运营是小企业的模式。这也是它失败的原因。

当然，“如果在基层员工和高层主管之间，需要插入六、七个层级的话，就表示企业已经变得太大了。”

来说一说中型企业的窘境。

中、小企业的主要问题在于它们的规模太小，无法支撑起必要的管理结构。无法为有才能的人提供必要的职位。恰恰因为其规模太小，无法组建一个管理团队，高层管理者就必须是多面手，必须更能干。

中、小企业的高层管理者，特别是创始人通常都是“超人”，加上他们无法培养中层管理者，导致中层的能力严重不足，人才奇缺，高层管理者就不得不要求自己更“能干”。自己越能干，就越看不起下属的能力，就越不愿意花钱和精力培养下属。下属能力越弱，高层就越努力提高自己的能力，与下属的愿景，眼界差距越大。如此恶性循环。这就是中、小企业的窘境。

中、小企业该怎么办？要学会借助外力。彼得德鲁克给出的建议是“尽最大努力，将外部的观点引进主管会议中，以扩展管理层的愿景”，如引进独立董事等。但是独立董事必须要能够承担责任。

中、小企业的领导者要努力提高下属的追随力。怎么做？我最近在研究这个问题。目前尚未有成熟的做法，只是一些基本概念。一旦有成熟的想法一定与大家分享。

我以前说过，企业管理要用生物学思维而不是物理思维。组织的成长是生物式的，不是机械式的。

彼得德鲁克也说“就企业规模而言，我们面对的并非古典物理学的渐进过程”，从小企业到大企业是一种蜕变的过程。管理者的思维需要脱胎换骨，需要颠覆自己才行。

如果中、小企业的管理层从情感上不能放弃以往的做法，不肯放弃“控制”很有可能做出错误的决策，建设不合时宜的组织结构或采取错误的管理方法，最终导致类似福特汽车的悲剧。