读懂《管理的实践》（三十二）创造巅峰绩效的人员组织

2016.11.28

文｜王家骢

如果你只有时间读一本管理的书，那就去读《管理的实践》。如果你觉得阅读、理解有困难，那我帮你读懂《管理的实践》。

---------------------------------------------------------------------

在读第二十二章时，请大家忽略第一个自然段，那是一个印刷错误。这段话应该在后面出现，不知为什么却印在了前面。

“本文的标题是一个宣言”，应该是文章的开头。

为什么彼得德鲁克用"宣言"（Manifesto）这个词? 彼得德鲁克要提醒我们什么？他要宣布的又是什么？

这个宣言既超越了人事管理，也超越了人际关系。它将两者的“优质资产”重新加以组合，而产生了一个全新的、切合实际的人力资源管理目标和任务。这个新目标及任务应该成为未来所有人力资源管理的方向及方法。

第二十一章已经说过，人事管理、人际关系并没有“破产”，只是已经没有偿还能力。它们已经无法兑现自己做出的承诺。但是它们仍然为人力资源管理提供许多有价值的思想（资产）。这些资产包括什么？有必要对它们加以清理，然后再进行重组。

人事管理的基础是科学管理。科学管理的最大贡献在于将知识用到工作分析上。在它之前，人们一直将工作视为理所当然的事情。也恰恰是科学管理是的许多“神秘的技术工作”成为常识，打破了所谓的“技术垄断”。科学管理大大提高了劳动员工的生产效率。这种方法首先被应用到了汽车等大型制造业。它让平凡的人做出了不平凡的事。

科学管理的盲点在于它只看到了工作而忽视了人。只对工作的逻辑作了分析，而没有注意人如何工作。泰勒甚至忽视了那些分析工程师是如何工作的。人的工作逻辑不是一次完成一个动作，更不是只重复的做一个同一个动作。

将知识用于分析工作是一大创新，也是科学管理最重要的资产。

人际关系的贡献在于它扭转了管理者对员工的看法。将人作为一个整体对待，人际关系认为:雇佣一个帮手，来的是整个的人。员工希望得到尊重，他们愿意工作。人际关系的贡献在于它发现人有人的工作逻辑。这个逻辑不是机械的而是生物的。

人事管理（科学管理）和人际关系向我们解释了人与工作的两种逻辑或原则。工作的逻辑是机械是式的，人的逻辑是整合。机械化是分解，人性化是整合。分解一次做一个动作，整合是一次多个任务，如计划、判断、改变都能。分解的目的是为了整合。

科学管理和人际关系为我们提供了“创造巅峰绩效人员组织”的基石。建设“巅峰绩效的人员组织”有几个规则。

一）要学会应用科学管理的原则将工作分解；二）提高工作效率在于提高每一项工作的熟练程度；三）工作的设计要根据信息流通的逻辑，而非机械零件流通的逻辑。

知识工作是整合。如何将知识、信息、数据整合在一起是一个巨大的挑战，也是人力资源管理的新任务。

在设计工作岗位时，要考虑1）员工是否可以看到结果，每一份工作都应该是完整的步骤。虽然他的工作不是任务的全部，但是必须与整体工作相关，他要知道自己的贡献是什么。

2）工作的节奏与速度必须适合每一个个体，而不是有统一的速度与节奏。下一个任务的进度不应该完全依赖上一个任务完成的速度。要留有框量。

3）每一份工作都应该有足够的挑战性，要允许员工自己做判断。丰田汽车生产线允许员工在看到问题是停止生产就是一个例子。

创造巅峰绩效的人员组织还需要管理人员，特别是人力资源管理者，改变“寻找”的思维模式（finding mindset）,不要认为存在“完美的员工”。更不要寄希望于不断开除员工，替换员工来寻找理想的工作者。人非天生就会工作。必须通过学习掌握工作技能。学习需要时间的积累。

人力资源管理要抱有“培植”（cultivating）的心态。要培养员工。要知道你不会只雇佣一个人三个月，而是要用他三十年。人在三十年中可以学习很多的东西，可以发生巨大的变化。

任何工作都是一种熟练工种，做的时间越久，就越熟练，效率就越高，贡献就越大。频繁换人不可能创造有巅峰绩效的组织，更不会发挥人的潜能！

明天说说如何激励员工。